爱华网在世界最具声望的主题公园的环伺下，香港海洋公园何以能够不断找到新奇的娱乐方式
2003年，SARS恐慌刚刚在香港消弭不久，53岁的盛智文（Allan Zeman）接到时任香港特首董建华的电话。对这位在香港政商界相当“吃得开”的人物来说，接到特首致电并不奇怪。通常，他有求必应。
但这次，盛却颇感为难。迪士尼乐园已在香港破土动工，亏损多年的海洋公园面临两种选择：闭门谢客，或搬迁。“我们需要你的帮助，我们不知道该怎么做了。”董建华对盛智文说。“可我对主题公园一窍不通。”盛如是回答。不过，董在此后追加5次电话，盛智文终于决定实地考察，之后给出确切答复。“他是我的朋友，我要给他点面子，哈哈。”时隔五年，盛对《环球企业家》回忆说。
这位消瘦、表情生动的犹太人始终保持高调的行事风格，言语亦庄亦谐。在同意出任海洋公园主席之后，更有非常规之举：盛从不忌惮饰演各种角色，从老鼠、水母到僵尸，不一而足，海洋公园的假日活动宣称甚至成为他的个人秀。“鬼点子很多，公关技巧过人”，和他打过交道的香港媒体如是评价。
在颇具商界明星风范的盛智文治下，这家拥有30年历史的香港本土主题公园终于扭亏为盈。2007-2008财年，其入园人数由2000财年的200万上涨至500万，园内及门票收益达到2.426亿港元和6.819亿港元，分别同比增长7%、10%.尤其是，当年整个香港都认为海洋公园终将颓败于迪士尼的强大威慑力，海洋公园内部曾因此被失业的恐惧所钳制。但现在，这一竞争预言却发生了戏剧性逆转。在权威机构美国主题公园协会（TEA）联同美国行业经济研究会（ERA）发布的2008年度全球主题公园入场人次排名榜上，海洋公园位列第16名，首次超过同城的迪士尼乐园。
不过，在香港这个拥有成熟明星制度、坊间传闻高度集中的城市，极高的曝光率并未给他带来负面新闻，相反，好名声有口皆碑。
事实上，盛智文具有某种难以琢磨的多面性。一方面，他性格外向、善于自我表现，想象力极为活跃，但在内心里，盛并不是个喜欢刺激，勇于冒险的人，甚至，有点保守。“每样东西都在高处的时候，是很危险的。高处是有限的，而下跌是无限的，在那些时候，我总是很保守。”盛智文说。因而，不难理解，面对董建华“三顾茅庐”式的邀请，盛的第一个决定是即刻进行实地考察。
而与此同时，盛智文还拥有那种精明商人的特质：对恶劣环境中的潜在机会时刻保持机警。
当盛智文第一次踏进海洋公园，他见到正在剥落的墙皮和神情沮丧的前任CEO.但在缆车上，盛马上被水天一色的海景所征服：为何如此顶级景致，但门可罗雀？那位美国CEO无奈表示，他们没有钱，而且，经营主题公园比他们想象得要困难。眼下，海洋公园很可能从山上迁移到平地。
盛几乎未经思索的第一反应是：大自然给了无可替代的景色，如果被迫搬到山下，那么，海洋公园与迪士尼有什么区别？他主动拨通了董建华的手机：“听着！你不能把公园从这里搬走，一定要保留这个公园。”
“是的，我有商业感觉，过去40年来我都是一个商人。”盛智文说。自19岁到香港闯荡，盛不断缔造商业传奇。自创的成衣公司于2001年以22亿港元卖给利丰集团，1980年代，盛开设“加利福尼亚”西餐厅，这是香港最重要的娱乐休闲地段“兰桂坊”的前身。目前，盛拥有兰桂坊物业的7成资产。在这一过程中，盛智文的商业本能得到经验锤炼。同时，其个人履历与香港这座城市相互交融，其多面性格已超越单纯的商业层面，而得到不断挖掘。
2008年11月，盛智文的加拿大籍改为中国籍后，据外界猜测，盛很有可能会成为改组后的香港行政会议一员。盛智文似乎有种来者不拒的包容力，商业与政治、西方与中国、激进与保守、想象与实干……在他的世界里圆融相通。
很难确定是哪种力量最有助于盛智文将海洋公园的运营带入正轨，但可以肯定的是，海洋公园的重生源自盛对其商业潜力的洞悉，“意识到我们可以有自己的竞争力，我坐了下来。”
万事皆有可能
经营主题公园并获得成功相当不易。作为高投资，高风险的的旅游投资项目，主题公园通常遵循7：2：1定律，即7成亏损2成保本1成盈利。
就在盛智文履任前4年间，海洋公园曾深陷行业魔咒，1999年亏损高达800万港币。正在刚刚恢复增长之际，恰逢SARS入侵，海洋公园再度面临窘境。香港市民对这家滞后于时代的老公园望而生厌。
盛智文可谓临危受命。但考虑到对主题公园的无知，要使这家濒临瘫痪的公园重新运转起来，究竟该从何入手？
好在，盛智文不大纠缠于这些现实困难，他懂得在何种时机忽略行业界限，直指本源。“从根本上来说，商业都是相似的，产品、成本、盈利……但每个人都有自己不同的做法。”盛智文说，“我学东西很快。”
入驻海洋公园后，盛首先迅速找来曾在西班牙建立华纳兄弟影城的苗乐文（Tom Mehrmann）出任新CEO，并着手打造一支具有国际化水准的领导团队。接下来，以前任主席的工作为基础，新团队更进一步探索主题公园的成熟运营方式。
但马上，他们发现，在长期的低迷之中，海洋公园的员工已经变得意志消沉。在本刊对盛智文和海洋公园现任销售及市场运行总监贝宝华（Paul Pei）的采访中，他们均提到员工状态的重要性。“当公园运营不好的时候，你就会在员工中发现很多毫无生气的脸。”贝宝华说。盛智文则交相呼应地认为：“而只有快乐的员工，才可能诞生快乐的游客。”的确，对这个行业来说，员工的态度会直接影响游客对公园的印象与体验。在全球最具品牌影响力的迪士尼乐园内，员工从上班第一天起，便会被不停灌输如下理念：带给客人快乐是无上的责任与荣耀。
事实上，当员工们得知“兰桂坊之父”盛智文即将执掌海洋公园时，已深受鼓舞。无论在香港政坛还是商界，盛智文均拥有广泛人脉与资源。“政府和其他企业家都非常相信他，这些对于海洋公园的发展很有帮助。”一位市场部员工告诉《环球企业家》。
恢复员工的信心，并激发他们的创造性，成为盛智文及其团队复兴海洋公园的首要重任。
对具有天然亲和力的盛智文来说，这并不困难。一位与盛有过交往的香港政界的人评价盛时说：“他很容易感染和鼓励身边的人，很有个人魅力。”甚至，有记者称：“在做人方面，他很圆滑，几乎从不得罪别人。”而盛本人也坦诚：“我想这也是我成功的原因之一，我想的是很严肃的问题，但我也爱开玩笑。不会让周围人感到紧张。”他向本刊提及，作为香港多个政府或官方组织的成员，他可以在严肃的政治座席上轻松玩笑。
很快，这种性格优势帮助盛智文为海洋公园创造了一种宽松、开放的交流氛围。然而，即使在这种氛围中 ，盛智文隐藏了一些“处心积虑”的想法。
无论假日活动还是开会，盛智文不放过任何与员工交流的机会。他所乐意询问员工的如下问题：你是干什么的，你在售卖什么，你认为海洋公园代表什么—其实也是盛本人理解海洋公园的方式。“每个人都在卖东西，如果你想有说服别人买你东西的好点子，你就得理解你的产品。”盛智文相信，从内部文化做起，从里至外改变人们对海洋公园的传统概念。
为此，海洋公园推出全新的员工表扬计划“全城喝彩奖励计划”，以取代原有的“闪烁一刻奖励计划”。这一系列的人才管理措施，使员工保留率高达9成。2007年至2008年度，海洋公园在山上开设了首间员工餐厅，提供一个休息、松弛、上内联网以及与同事交流的好地方。
不仅如此，盛智文从不忌惮表露自我野心，并以此来鼓励员工大胆说出内心所想，“基本上，Allan从来不对我们说‘不’。”盛智文身边的同事告诉《环球企业家》。“我是个梦想家。”盛认为万事皆有可能，“当每个员工提出他们的想法时，我总会想，怎么来实现它，哪怕只有一部分。”从根本上，盛智文相信，公司文化的开放程度，一方面能够重塑海洋公园老旧的公众形象，而更重要的，是为主题公园的重生奠定基础。
水母主席
由于在政商两界游刃有余，盛智文的确为公园带来了独特的竞争优势。2006年11月，海洋公园在香港政府的支持下获得55亿港币融资，其中25%来自于香港政府的特惠贷款—不仅利息低，而且最先使用，最后偿还，其余75%贷款来自各类商业银行，香港政府还对其中的25%提供担保。
这笔款项对于海洋公园的全新发展至关重要。作为一种与传统山水、历史文化旅游完全不同的产品，主题公园可依托资源相对较少，在体验经济时代，创新几乎成为生存根本。迪士尼多年长期坚持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，历久弥新，方能保持公园魅力。而海洋公园融得的55亿港币，将被用来扩充、改造现有的游乐项目，数目从35个添至70个，并且，鳄鱼、鲨鱼等更多品种的动物将得以加入海洋公园。
不过，仅靠硬件的更新，从成本和市场吸引力而言均不足以支撑海洋公园迅速获得品牌效应，新鲜、富有想象力的假日活动对主题公园来说更为关键，万圣节的鬼活动是2000年以来海洋公园的经典创新项目。但从2005到2006年，海洋公园鲜有具备同等轰动效应的活动。
作为深谙秀场精髓的盛智文而言，他需要出位的行动迅速招揽香港的目光。
这位“热爱照相机”的明星领导人决定亲自担任海洋公园的首席代言人。一切始自盛智文扮演水母的经历。在几次巡园的过程中，盛智文留意到，游客们非常喜欢一种叫做“水母”的海洋生物。尽管对动物知之甚少，但盛知道，水母并非珍稀物种，很容易抓到。他立即想到，如果建立一个“水母馆”，不单可以引发更多人对于水母的兴趣，更重要的是，这个项目无需过高成本—通常说来，那些刺激性游乐项目开发需要相当大的投入，购买和维护的成本高达上千万港元，蕴含风险极高。
“每个人都会有好主意，但是将其变为现实才是更重要的。不是很多人都能做到这点。”盛智文不愿错过将头脑中的好想法转为事实的机会。很快，1000多个色彩、形态各不相同水母就被送到海洋公园，新项目“水母万花筒”在2006年开馆。
