爱华网第二，用"拿来主义"的办法缩短差距，为后来居上创造条件。在经济发展上，创新的途径不仅包括创造，也包括引进。作为后发国家，我们只有像牛顿所说的那样，"站在巨人的肩膀上",才有可能后来居上。从经济发展规律看，发达国家的今天就是发展中国家的明天，我们要继承他们的宝贵财富；从其他国家和地区的发展实践看，日本和亚洲四小龙的经济腾飞无一不是借助于"引进技术";从成本和时间上看，合理引进技术可以取得低成本、高速度的成效。
第三，用制度建设来激发自主创新能力。小平同志提倡"包产到户",让农民"种自己的田",结果，解决了中国十几亿人的吃饭问题。制度的力量是非常巨大的。人还是那些人，资源还是那些资源，制度一变，翻天覆地！
中国商界：蒙牛自创立至今，短短八年的时间，就成为中国乳业的领军人物，在管理上您有什么独到之处？
牛根生：我们说，一根"杠杆"敌过一队"骡马".管理是"术",更是"道";管理是资源配置，更是机遇掌控；管理是"达摩克利斯之剑",更是伟大的人格感召力……
蒙牛的"前管理"理念是：一切竞争都从设计时开始，一切机遇都在来临前把握，一切危机都在爆发前铲除。蒙牛对每个岗位的设置原则是：51%为自己干，49%为他人干--让为自己干"控股".我们还成立了"内部法院",裁决企业内的各种利益纠纷。
在管理上我们有这样几条管理的"独到"经验：
第一，管理之道在于打破瓶颈，我们提出"先建市场，后建工厂".
第二，管理要把"不可能"变为"现实",我们提出"目标倒推".
2001年9月，蒙牛制订未来"五年计划",我将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度做到6亿元左右。如此家底，5年"放卫星"到100亿，相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山，可能吗？
我说：这也是我当总裁"胆子小",如果换个别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！在一片怀疑声中，我耐心做董事的工作，做高管人员的工作……勉勉强强，大家通过了这个"五年规划".
到了2002年，当蒙牛销售收入达到16.7亿元的时候，大家才开始真正信服："不服不行啊，老牛识途"!到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72.138亿元。这时候，大家又仿佛觉得我当初定的计划"偏小"了。2005年，我们提前一年实现目标，销售收入达到108.25亿元。
第三，管理要管心，我们提出"标牌式管理".
"标牌式管理"是我们企业的特色之一。在办公区的墙上，厂区的绿地上，以及车间里，你可以看到赫然耸立的上百个标语牌：
销售部的是"从最不满意的客户身上，学到的东西最多";
生产车间里的是"产品质量的好坏就是人格品行的好坏";
人力资源部门亮出的标语是"有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用";
品控部的是"宁可为真话负罪，决不为假话开脱";
供应部的是"股东一分钱，掰成两瓣花";
……
这些标语取自"上下五千年，纵横八万里",在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。生物学上有个名词叫"杂交优势".生物杂交产生优良品种，观念杂交催生思想巨人，人才杂交造就卓越团队。学习，不单纯是学习，学习中有创造。如果我们原来的思想只是一个鸡蛋，那么，学习就是使这个鸡蛋孵成活蹦乱跳的小鸡的环境。在中西方文化的嫁接中，在儒释道精神的融合中，在自我理念与他人理念的交锋中，我们力图让思想与思想相乘，产生裂变效应。
第四，管理要爱人，我们提出"快马加草，宝刀常护，良木勤修".
我有一个观点："使用是最大的培养。"我们放手使用各种人才，同时，"使用"不忘"加油".
蒙牛北京销售公司经理王建邦在用大冰砖敲开北京的大门后，我给了他3万元的股份奖励。这3万元的股份，今天约合市值三百多万元！--7年后，王建邦已经成为蒙牛三大销售功臣之一，在北京一个月的销售额就达一个亿。
在我们公司，把"快马先死，宝刀先钝，良木先伐"变成了"快马加草，宝刀常护，良木勤修".在公司初创的几年里，我向公司重要人员发放的奖品仅就车辆而言前前后后就有十几辆。
第五，管理就是螺旋式上升，我们提出"优化，优化，再优化".
在我们企业里，每月开一次生产经营联席例会，其中，"创新项"是对每个部门进行考核的重头戏。如果一个部门或部门第一负责人，本月中有突出的创新项目，就会被加分；如果没有，就会被减分。
我们创立了内部商学院，其中一项训练就是培养创新技能。企业内长年设有发明创新奖。小发明、小改革只要可以应用于生产，提高效率、降低成本，就根据贡献大小予以奖励。2004年，我们在全体干部中发动"寻找短板，自动自发"的活动，汇集了1300多个改革方案。
2006年，我们在全员中开展"合理化建议"活动，仅三个月时间，单常温奶事业部（五个事业部之一）就收到了一万条合理化建议。
就设备等硬件而言，国内乳业已经与跨国企业站平，但就管理等软件而言，我们还有差距。在国外，一个人每天生产30吨产品都不算稀奇；在国内，一人一吨的"吨奶计划"尚在努力之中，目前多数企业两个人才能生产一吨产品。针对这一现实，蒙牛2006年将流程化当作一件大事来抓，在未来5年内，全员劳动生产率要提高一倍，在未来5-10年内员工人均年收入要突破1万美金。
