爱华网当公众将视线聚焦在董事长孟凯“权太大”之上时，湘鄂情仿佛一夜之间就陷入了多事之秋，被骗、亏损、减持等一系列负面新闻接踵而至。从规范公司治理的角度来讲，毋庸置疑，董事长凌驾于董事会之上自然是不符合“规范”的。但通过“整改”而限制董事长权利的作法是否能够提升公司治理水平，却是需要我们深思的。
单看书面制度，相对规范的中国企业都建立起了“三会”和经理层制度。但我国企业所处的发展阶段或者“三会”诞生的背景与西方是不同的。对很多非上市公司抑或是上市公司而言，董事长既是公司的大股东又是创始人，承担巨大财务风险并拥有“说一不二”的政治地位。客观地讲，在中国企业里，董事长与其他董事所承担的风险是不能相提并论的。在风险远远不对称的情况下，将董事长套上与其他董事一人一票的“枷锁”显然是很不舒服的。
而声名显赫的西方企业大多是已经传承了几代的公司，股权结构已非常分散，公众股东的利益高于公司内部股东的利益。此种情况下，现任董事长的权威并非不可挑战。所以，用集体决策来替代个人独裁不仅可以使决策更加科学，符合公众股民口味，而且能够降低董事长个人的职务风险。多方一拍即合，公司治理科学规范顺理成章。
在公司内部，究竟该独裁还是该集中决策一直是个争论不休的话题。很多情况下，我们也很难说清，公司的品牌与创始人的灵魂哪一个更具有光芒，哪一个更能穿透消费者的心灵？暂缓争论，回归统一，没有实际控制人的企业是走不远的，但“后代”试图像祖辈一样搞一言堂的企业是注定富不过三代的。
经营企业如同做人，对于“初生”的中国企业，与其说是在做什么产品，倒不如说是企业创始人在向消费大众展示他“如何做人”。鉴于此，比较一致的观点认为，民营企业的文化就是创始人一系列做人理念的凝结和提炼。
对于“三会”权利以及董事长、总经理的权限在公司法中都有明确规定，不管实际运行情况如何，至少每个公司的公司章程中对此都有诸多文字描述，而且通过了相关管理机构的审核。只不过很多公司身兼N多职务的董事实在是忙得没时间开会，迫不得已，年初来一趟会管一年甚至多年，将董事会的大部分职权授予了“举杠铃”的董事长。当大祸临头时，矛盾对准的无疑是董事长，那么谁在乎董事在哪里？我们要反思的是，董事长权利过大，究竟是董事长的独裁还是其他董事的渎职？
在权利所获收益与责任所担风险不对称的情况下，渴求用温和的制度规范敦促一个人弃权是不切实际的，除非是强行的政治管制。毕竟，对本来就自命清高的企业家而言，相信自己总比相信别人靠谱得多。
无恒产者无恒心，中国经理人市场的不完善导致很多老板都不愿意放权给能力超群的职业经理人，迫不得已重用能力一塌糊涂的家族成员或类家族成员，“洋龟”干不过“土鳖”的场景不断上演。
换个角度看董事长“权太大”这件事，为什么其他董事的权利这么小？毋庸置疑，一方面是董事增大权利无利可图，反倒添堵；另一方面，当大祸降临时，一些董事可以默默拍拍身上的灰尘扬长而去。
合理设计权利在董事长与各董事之间的分布，界定董事长的权利边界，无非是几句话的修订而已。但问题的根源在于，如何让其他董事承担必要的风险，同时合理获得争取自身权利的收益，这才是标本兼治之策。
单靠制度规范而没有利益支撑的权限分布是看似科学但不持久的，合理的股权结构是确保各方所推举董事竞相争权的前提。如果一股独大，则一些董事势必有充数之嫌，董事委托董事长代行其权利或者投票时一边倒则在情理之中。站在这个角度上看，限制董事长的权利不如限制上市公司的股权结构，降低董事长的权利诉求，提高其他董事的权利欲望，以实现相对平衡。
