爱华网主持人：各位网友大家好！这里是新浪嘉宾聊天室。在2005年中国企业领袖年会的现场我们请来了长江商业院的院长项兵，他会跟我们谈一谈新洋务运动，第一个问题想问一下，因为项兵教授这几年一直在说“新洋务运动”，现在我想请您解释一下新洋务运动核心的内涵是什么？
项兵：很高兴跟大家在这儿聊天，我喜欢提出一些新问题，有些问题我自己也回答不了，我希望更多问题跟企业家、政府共同探讨，很多问题的提出都是建议为主，是善意的。我说我们中国出不来伟大的商业机构，原因之一就是我们看不到这些个人闪光的一面，加上有时候我们的杀伤力还是挺大的，一不小心把优秀的企业摧毁掉了。提出“新洋务思维”是2000年左右，因为不同的场合碰到了一些世界级企业，他们当时考虑的问题在2001年到2010年这10年之中我们如何在全球布局，使得真正成为能整合全球的公司，能保持我们的地位，甚至迈向超一流。
这件事确实给我带来了很大震撼，因为2000年以前我的思维一度变成了甚至想只改革不开放，洋人如此之强大，如果开放过度的话我们的民族企业会不会残杀掉。因为美国、包括日本经济都不是特别开放，我想这么多国家都是只改革不开放的条件下取得的成就。那我们国家是不是可以效仿？但是2000年以后这些事的碰撞使我感觉市场一体化、经济全球化是必然的。第二，已经有一批世界级的企业能整合全球资源了，中国只是全球市场的一部分。第三，很多主流行业，至少在目前看来，主流行业和产业资源基本上被瓜分完毕了。
2002年我们中国只占全球GDP只占3%，今天只占4%，我想我们在4%的市场即使做到市场占有率非常非常高，我们在全球主流行业能有一席之地的企业还不是很多。因为跨国公司把全球的资源瓜分完之后在中国又想占有主导地位。这是全球事业给我带来了观察的一部分，就是看看世界是什么情况，世界最优秀的企业已经具备了什么能力。第三是中国经济在世界中的地位，所以才提出“新洋务”这是有一种危机感。
承认20年的巨大成就是必然的，但是三年前我提到三块板的思维，现在中国的企业尚有核心技术却匮乏核心技术，同时在下游这块没有国际的品牌和渠道，中国的企业都以成本竞争为主，产能做的比较大，然后出口反倾销。这就是我说的三块板。中国从计划经济的鸟笼走向市场经济的鸟笼可能性是有的，当时提出这个观念是善意的，提出这些问题最主要的目的还是探讨一下我们如何更好的面临将来的挑战。打赢下波仗是唯一的道理，使得中国企业在下一轮国际合作中占有主导的地位这是这些问题提出的最重要的原因。
主持人：项院长介绍了他的思维的过程，为什么提出新洋务运动的背景。下面可能需要项院长介绍一下“新洋务”具体的内容了，我们感觉到现在本土的中国企业，我们的年会现场很多企业家交流过程中有两种情绪，一种是跨国公司进来以后特别焦虑，另一个是“自大”的情绪，怎么通过您的“新洋务”运动解决中国企业现实面临的这些问题？
项兵：不同类型的企业面临的挑战是不一样的，但有一个共同点我希望强调，如果在往前看5-10年，如果涉猎的行业是主流行业，如果不具备整合能力生存的概率是很小的。比如说我能整合北京朝阳区的资源，我的竞争对手能整合全国的资源，如果我的产品是服务型的，很难生存的。如果我们的中国民族企业仅仅能整合中国的资源，而你的竞争对手能整合全球的资源，而中国是全球的一部分，那我们打胜仗的概率小得多。我希望弘扬的是颠覆视野的转换，不仅仅是从中国看世界，我希望学会从世界看中国。再高一点从月球上看地球，这个视野中不分你我，不分中、西，我们现实探讨一下中国企业定位是什么，我们想下一步发展有没有更好的思维帮助中国企业提高他们成功的概率。
我记得03年在企业家峰会我提出了制造业企业基本的划分，第一类叫主流企业以华为为代表，华为截止今天为止没有收购爱立信、诺基亚的可能，也没有收购思科的可能。所以它自主研发、自创品牌是唯一的选择。尽管对英国的一家公司希望能收购，但是也不是特别成功。这是一类企业，就是真正的主流行业。另外一类行业就是第二大类，相当于TCL收购汤姆逊，包括联想和IBM PC，IBM PC是IBM整个业务中利润率比较低的，对它来讲已经是夕阳行业了，这类企业倒是有一定的机会就是。IBM PC行业是九段选手，所以联想和IBM联手征服世界，在全球的竞争力会提高很多。联想匮乏的是在发达市场的经验，IBM刚好给它提供了。最为重要的是中国第二类企业匮乏在主流市场竞争和合作的经验。如果靠自己的积累，花的时间、钱非常多，而且受到“围棋九段选手的积压”所以第二类企业以九段治九段的可能。像TCL和阿尔卡特手机，尤其是阿尔卡特，因为它在手机业算不上九段，如果你在行业靠的不是九段，靠实力。
第三大类就是手机，它希望到欧洲做一个高端品牌出来，考虑的方式是做专卖店，最后发现难度非常大，需要比较长的时间，非常大的投入，也许能做成功，但失败的概率也很大。因为毕竟是中国的品牌，要到意大利、西班牙、法国打入高端市场难度很大。所以它现在考虑是收购一个高端家族企业，把它的企业推向国际。“新洋务”提供另外的选择至少值得考虑。所以这三类企业怎么解决“天花板”地板的问题，需要思维的创新。
今天的企业我提出了“业务模式颠覆性的创新”。没有这个我们中国企业下一步发展过程中会有更多的竞争对手。使得这些企业群体有更多的炮弹。我点了几点，第一就是业务模式的创新，不能老是价格越来越低成本越来越低，现在全世界对我们反感越来越大，加上我们发展模式的粗犷性对资源的耗费量是最大的，这个模式发展下去会有很大的问题，会变成政治和外交的问题，甚至更大的摩擦，我觉得企业家有不可推诿的责任。包括中央提出的和谐社会，和谐社会重要的就是中产阶级阶层。而我们今天的社会真的创造了一波伟大的中产阶级么？这个可能性是没有的。那么和谐社会怎么解决？我对那些做出重大慈善贡献的企业家非常尊重，但是最大的贡献是为中国创造更多的中产阶级，做到这点要靠业务模式的创新。像Google，像网上书店，当然我们也有些企业做了尝试比如盛大、分众传媒。
我们希望更多的企业家以一个颠覆性的模式创造更多的价值。另外一个我们就是创造一片新的天空，我以芭比娃娃为例，它可以给很多国家带来就业机会。所以我希望中国能够出来一批能突破原有思维方式的企业，能实现共赢，共同发展。这是下一步值得我们关注的，至少值得我们好好考虑的。如果通过这个方式我们做出比较大的努力的话，中国进一步发展的国际压力和阻力会减少很多。不是所有的问题都可以通过外交和政治手段解决的，因为利益对立有时候很难兑付。
另外只有这样才有可能出一批大的企业，这样即使更多的外国人看我们中国的企业家不仅仅是为了价格战为了挣点小钱没心没肺，这种印象也应当改变一下，老外有对我们歧视的一面，但是我们也要有反省的一面。
主持人：项教授讲的就是中国企业要有新的思维、新的视野，对企业来说要创新商业的模式。通过我们接触一些企业感觉到大家有一种向儒家文化核心聚拢的倾向，您认为儒家文化将来会不会成为中国企业走向全球的一个价值？或者思想的基础？
项兵：其实我对这个问题没有答案，但是做了些思考。因为长江商学院我们是考虑了道的，近代资本主义它的伟大之处是出了一批真正的伟大的商业机构。伟大商业机构的基因可以有多个方面。包括将来我们有机会再探讨机构记忆力，它超越了知识管理这一块，同样重要的它有它的深厚的人文底蕴。人文底蕴西方还是以基督教为主，日本这块多多少少是稍微变了种一点的儒家思想。在最为重要的全球一体化的今天，欧洲和美国走向大同的一面。比如欧洲的公司刚刚起步的时候比如荷兰、比利时国内市场很小，他们的成功主要是在国外，由于历史的原因欧洲这些企业跨整合一开始就做的比较好。基于这一点国家级经济和权利下放的大一些。美国这类企业有比较大的不同，因为美国国内市场很大，美国当今非常优秀的公司是在国内做的非常优秀以后再国际化。美国是靠流程、品牌、全球战略，国家级经理权利相对弱了一些。所以历史的原因使得美国靠流程、靠内部控制、靠国际品牌和全球战略。但是包括通用电器这类公司越来越强调靠价值观，美国也向文化整合这条路上走。
欧洲的很多公司也越来越重视流程，也越来越重视全球战略，因为需要全球资源协调，所以欧洲的公司也向美国方向走了，到底这两大类公司如何进行混合？我觉得时间会告诉我们。但是他们的基石这一点是对的，因为受到了西方文艺复兴和启蒙的影响，尤其启蒙这块构成了他们的人文记事。日本这一块，我觉得今天索尼的前任董事长做了演讲，索尼开放的心态，尤其收购了哥伦比亚制片公司，他的开放心态我真的很尊敬。因为日本的企业比较保守，他靠文化整合跟欧洲的企业不在一个界面，日本企业比较封闭，基于这点将来5-10年日本企业全球竞争力因为这一点可能不会太乐观。当然索尼请了一个在美国的英国人，但是整体来讲日本文化整合能力，基于这点我不看好日本将来的全球性。回到我们国家，我不希望先入为主，说我们一定将来主导一批成为世界级的企业，原则中国企业肯定是儒家思想，或者说杜为民教授弘扬的新儒家思想。因为我不希望先入为主，把自己划地为牢我们一定要是开放的心态，新洋务的核心是不分你我，没有中、西之分，不是坐井观天，一定认为我们的老祖宗是最伟大的，我们的先知是最伟大的，但是洋人的先知也是最伟大的。所以我们希望能站在先知的肩膀上走出第三条路，这条路是“合而不同之路”。但是不同的企业肯定有不同的选择，不可能有唯一的答案。无论如何我们不能先入为主，好的都可以学，给企业家足够的空间让他们去优化，适应全球竞争。因为将来全球竞争整合得天下人才就可能得天下，目前为止美国做的更好。中国要成为全世界级的企业，全世界的人才必须为我所用。
有一次会柳总也谈到，我们跟IBM的整合就没有强调一定要以中国文化为主，要开放为主，要开放、大气这样才能出现一批真正世界级的企业。
主持人：由于时间关系今天的采访到此结束，谢谢项院长！
项兵：谢谢大家，谢谢网上的朋友，说错了大家包涵。
