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曾被认为是华为公司创始人任正非接班人的李一男，在阔别六年后，本周回归华为。
有“技术天才”之称的李一男拥有一份令人艳羡的履历。华中理工大学少年班毕业、两天时间升任华为工程师、27岁成为华为公司最年轻，也最受倚重的副总裁。2000年，李一男毅然辞别任正非，自立门户，创办了港湾网络。
在竞争激烈的电信设备市场上，年营业额只有10亿元左右的港湾公司在销售规模动辄数百亿元的电信设备巨头们的环伺下，似乎随时有沉没的危险，但它却被认为是通信行业最有潜力的公司之一，更多人相信它可能在未来通信行业的竞争格局中占据一席之地。李一男能做到吗？
2月1日的北京还沉浸在春节的喧闹中，西郊宾馆大会议厅里却气氛凝重，数百名来自港湾网络有限公司(简称港湾)的部门经理和销售主管将要签署2004年度销售责任状。2004年销售目标突破20亿元，这对于成立才三年的港湾来说并不轻松，毕竟他们直接的竞争对手是华为、思科、诺基亚和阿尔卡特等电信巨头。2000年10月离开华为的李一男创立了港湾。三年时间港湾从无到有，2003年突破10亿元销售规模，比上一年增长了122%，产品线从简单的接入层交换机发展到拥有万兆核心路由器和交换机、MSTP智能光网络、ADSL/VDSL宽带接入设备、软交换、面向NGN的大容量综合接入万门局等在内的完整的全网解决方案。
也正因此，2004年，更多的通信设备公司不得不将港湾列为最重要的竞争对手之一。这不仅仅因为港湾超常的发展速度，更在于它已是拥有业界高端技术的实力公司。
收购技术
2003年12月底，港湾宣布收购专注于光网络的深圳钧天科技公司。此前，港湾一直专注于宽带IP和光以太网技术领域，而钧天拥有的MSTP光网络领域的全部技术和专利正可与港湾相互补充。钧天拥有光网络40多项专利和一大批入网证，产品的测试结果、整体成本的竞争力、核心芯片的开发等在业界都处于领先地位，但市场开拓并不理想。李一男希望钧天的产品能量通过与港湾的整合能获得释放。
虽然收购钧天的效果要在2004年的业绩中才能体现，但已经引起业界高度关注。通信行业的人士称，这将大大增强港湾的实力，在港湾2004年20亿元的销售目标中，钧天的光网络产品将占据重要位置。
事实上，收购已经成为港湾加速技术积累和产品线扩张的重要手段。2002年底中国国际通信展上，港湾展出了名为“PowerHammer16008/16016”的两款高端路由器，在背板容量1.28T，交换容量为640G，支持10GE的光以太网技术，提供高密度的10GPOS大容量端口等一系列技术术语的背后，意味着港湾已经拥有国内顶级的高端路由产品。从这时开始，港湾的名字开始出现在许多国内外厂商所列的重要竞争对手的名单上。
这两款引起竞争对手高度关注的产品，来自于港湾2002年11月收购的欧巴德公司。欧巴德是2002年初按照国外典型的Startup方式成立的创业型企业，即成立之初的商业构架就是以被收购作为股东的退出模式。
欧巴德的加盟让港湾继拥有自有品牌交换机之后，又拥有了从中低端到高端的全线路由器产品。2003年港湾以122%的增速，突破10亿元的销售规模，欧巴德成为重要的加速动力。
事实上，在投资方的支持下，除欧巴德和钧天外，港湾还做过几次小的收购，其收购目标非常明确：加强技术实力，扩充产品线。
艰难转型
看起来，港湾做自有品牌的决心和策略都非常明确，但一开始并不是这样。2000年10月成立的港湾在很长一段时间里，主要为华为做企业网的分销和代理，但强烈的创业欲望使李一男一直在寻求公司新的发展模式。
李一男最初希望仿照台湾D-LINK公司的模式做OEM，为一些大的厂商做些贴牌、转售或零售业务，他原以为这种模式操作起来会比较简单，但很快发现这条路走不通。
“没有客户，不论有技术实力还是没有技术实力的公司，他们都不愿意将生产交给你。”李一男称。2001年5月，李一男放弃走OEM的道路，开始重新考虑做自有品牌。
李一男坦承这是他最不愿意走的一条路：“做这个行业的自有品牌需要密集的资金支持、密集的高素质人才加盟，风险太大，稍有不慎，都将是致命的。”
当时港湾唯一的收入来自代理销售，推出自己的品牌产品，就意味着要放弃代理业务，一旦失利将没有退路。10年的华为经验让李一男明白，技术厂商绝对不会将产品代理交给一家品牌厂商来做。
虽然这种转型的难度非常大，但由于分销行业的毛利率快速下降，促使李一男还是做出了最后选择。2001年5月，港湾推出第一款自有品牌产品，同时放弃当时唯一的利润来源——代理销售业务。
实际困难比李一男预想中的还要大，最直接的压力来自资金上的困难。公司成立之初注册资本仅5000万元，大部分是由李一男与天使投资个人投入，在通信行业做品牌，这点钱无异于杯水车薪，寻找风险投资一度成为港湾最为重要的工作。
八九十人的小公司，一份商业计划书，没有一款商业化的产品，只有试验室里的一些产品在做简单测试。这就是当时的港湾呈现在投资者面前的家底。
但融资结果比想像得顺利，包括软银在内的数家风险投资商都向港湾表达过投资意向，但李一男最终选择了有瑞银华宝背景的华平投资有限公司。
“华平在中国这个市场已经很多年，对通信行业也比较了解，投资过亚信，沟通比较容易。”李一男解释说。2001年5月，华平和上海实业旗下的龙科创投分别向港湾注资1600万美元和300万美元。
华平董事总经理祖文萃称，这个行业值得投资的人并不多，我们投资港湾更多是投资这个团队。业界更多的人则认为，华平实际在投资李一男本人。
“他们可能是相信我说的话，相信我说的话能够兑现。”李一男说。
2001年是港湾做出业务调整的一年，李一男评价这一年为“平静的一年”。因为当年2个亿的销售收入中，只有不足5000万元来自自有品牌的销售，港湾在通信市场还根本没有地位。港湾自有品牌的大力推广实际上是在2002年。
渡过危机
2002年初，港湾的销售主管们齐聚北京怀柔雁栖湖旁的云岫山庄，签署2002年度的销售责任状，与两年后西郊会议上的凝重不同，云岫山庄会议显得比较轻松，虽然当时刚刚推出产品的市场前景还不明朗，但港湾的销售主管们都充满信心。最终公司据此制定的销售目标是6亿元，这对刚刚出道的港湾来说其实是个不可能完成的任务。“我们的地区销售主管大部分来自华为、中兴等大的通信公司，对于新公司的销售困难认识不足。”港湾常务副总经理彭松回忆说。
VDSL产品是港湾最早推出的产品，该产品与新兴电信运营商小网通的产品形态非常接近，当时港湾为避开强有力的竞争对手，制订了“聚焦小网通”的策略。2002年4月，公司在宁波网通信息港宽带城域网等项目上中标，成为上半年港湾最大的销售订单，占2002年上半年销售收入的40%。但VDSL由于当时存在技术标准之争，极大地影响了该技术的推广，加上VDSL客户群过于狭窄，2002年上半年，公司销售情况并不理想。
2002年7月，公司董事会在半年总结会议上不得不重新调整指标，将销售目标调整到4亿元。同时，李一男判断ADSL技术会有很大的市场，公司的客户群也扩大到传统电信运营商和企业网用户。
李一男还发现，只提供部分产品，其他产品由其它厂商提供，这种销售模式理论上可行，但实际很难操作，会带来货物交付、系统维护等一系列问题。港湾必须要有全线产品和完整的解决方案。而这时第一期1900万美元的融资已经告罄，港湾被迫进行第二次融资。
2002年5月，华平和龙科创投分别向港湾再次投资3700万美元和500万美元，同时，还为港湾提供了3500万美元的银行贷款担保。
第二次融资成功在港湾渡过危险期的过程中起到了关键作用。公司产品线迅速扩充。2002年公司销售规模达到4.5亿元，其中3亿元来自下半年调整后的销售，港湾在市场上崭露头脚。
“2002年我们向自己、向股东、向客户、向整个业界证明了我们能够生存下来”。李一男说，这一年被李一男认为是最为艰苦的一年。
华平背后
2002年努力的成果在2003年开始得到放量。港湾的客户很快涉及电信、网通、移动、联通、铁通等各大电信运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，并进入北美、日本、香港和东南亚等海外市场。
李一男称，由于通信行业普遍回款时间长，回款率不高，港湾的综合回款率也仅在60%～70%左右，2002年公司虽然完成4.5亿元的销售额，但却亏损了数千万元；2003年港湾10亿元的销售额为股东贡献了几千万元的利润，正好填补了2002年的亏空，这也是董事会给公司定的目标之一。这个业绩让投资方感到很满意，“比我们预计得还要好”，华平的祖文萃说。
实际上，港湾的成功，大股东华平功不可没。
2001年5月，华平投资1300万美元成为港湾的单一大股东。但在董事会五个席位中，华平仅占一席，另一股东上海龙科占一席，另外三名董事由公司管理层的三名高管李一男、彭松、路新担任。李一男解释说，董事会构成与股权比例并没有必然联系，随着公司规模扩大，股东权益会更加分散，外部独立董事的比例会越来越大。
显然，华平给了港湾管理层非常广阔的决策空间，“华平给予我们足够的信任与慷慨。”彭松评价说。
事实上，为港湾发展提供重要动力的欧巴德项目，也是在华平帮助下完成收购的。港湾的CFO和CTO也都是通过华平推荐引进。
在华平的支持下，港湾的员工持股和期权计划也得以顺利实施。港湾相当一批员工都持有数目不等的公司股票，员工期权也已经发放到第三批，这不但成为公司重要的人才激励机制，也为公司未来上市奠定基础。
“我们将是上市公司里对员工最慷慨的公司之一。”李一男称。
除两次直接投资外，在华平的直接推动下，2003年底，港湾又获得德国投资与开发公司(DEG)和荷兰金融发展公司(FMO)2000万美元的5年长期贷款。将主要用于公司的流动资金。本次贷款之后，公司负债率大约为40%，李一男表示，通信设备行业负债率为50%比较合适，港湾还会利用短期贷款方式解决公司财务问题。
未来挑战
看重港湾，是因为看重李一男这个人。几乎所有的投资者和竞争对手，都毫不讳言这一点。
“李一男绝顶聪明。”所有了解他的人都这么评价。
90年代中期为华为数字程控交换机项目的研制成功立下汗马功劳，该项目成为华为高速发展最为强劲的动力；年仅27岁成为华为副总裁，并被认为是总裁任正非最可能的接班人之一。这些传奇般的经历让业界对李一男的关注甚至超过关注港湾网络。或许正因此，李一男极力保持低调，在更多的场合强调港湾集体的力量。
不过，聚集了一批堪称业界最优秀的人才的确是李一男的信心所在，李一男虽然在华为挖走的人不多，却都是华为最拔尖的人才。正因此，业界传言任正非为此动怒，此后凡是港湾参与的项目华为必与之力争。
规模过小可说是港湾最大的软肋，致使港湾在市场竞争中往往处于受挤压的被动地位。在赴海外上市成为近期港湾最为明确的发展目标之后，规模更成为港湾最为迫切解决的问题。李一男称公司必须达到一定规模才可以上市，因为对通信行业来说，上市就需要披露大量信息，规模过小会在竞争中处于不利位置，对公司发展极为不利。
有人评论港湾网络就是个小华为，不无道理。人们很容易从李一男身上找到任正非的影子。事实上，在华为工作10年的李一男，的确借鉴了华为的许多成功经验，如港湾也采取强烈的业务目标牵引策略，每年签署销售责任状等。但在公司治理、企业文化方面李一男一开始就有意识地在走一种新的模式。
李一男要求港湾的文化要具有弹性与包容性，不能过于独特，因为这会排斥外来文化。“不希望港湾与一些公司特别一样或特别不一样。”李一男称，“港湾不排斥任何一家企业好的经营方式，也不会言必称华为模式，任何简单复制华为的方式，在新的环境中一定是落伍的。”
