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系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
经验和实例 你可能没有明确意识到，其实你每天都在访谈不同的人。他们可能是你的顾客、同事、甚至是竞争对手。考虑一下，那些掌握着你正解决的问题的重要数据和相关信息的人中，你与他们交流了多少次？那么，究竟什么是访谈？其实不过就是两人或多人为了获取具体信息而展开的讨论，只是通常比较正式。 咨询顾问，特别是麦肯锡的咨询顾问，对访谈都极其重视。他们花费大量时间、精力准备访谈，通过访谈获取信息。你也该如此。 在与麦肯锡校友的讨论中，我们证实，麦肯锡的访谈技巧在其他组织中同样适用。不过，离开了麦肯锡，背景便有所不同。麦肯锡式的访谈，堪称每一个项目的标准操作流程，而且刻意保持一致性（以致有专门的MS Word模板来总结调查结果）。而在其他商业环境中，对访谈的态度则不尽相同。结果，访谈往往既不正规，准备也很不充分，又缺乏持续性。麦肯锡校友给我们讲述了自己的经历，介绍了自己如何通过访谈增强数据收集的效果，此外，他们还协助我们明确了在职业生涯中最充分利用访谈的途径： 访谈要系统 注意倾听 要敏感 访谈要系统。截至目前，你可能已经感觉到，我们倡导的是一种符合逻辑、有条理、系统化的解决问题方法。这也许就是麦肯锡培养、塑造、培训咨询顾问的基本方向。由于本书两位作者都已离开麦肯锡，因而也逐渐体会到工作环境的些许变化，特别是正式程度的差异。尽管如此，在访谈过程中，我们强烈建议，即使不够正式，也要坚持前文所述的系统化和基本规则，从访谈的提纲开始做起。一位就职于某大型金融机构的麦肯锡校友强调： 无论是与内部同事交谈，还是会见外部客户，我总是写出谈话提纲。我（的提纲）通常有四五个希望深究的高层次问题。我认为，这对于在交谈前弄清自己想要达到的目的极为重要。 虽然访谈的背景（如相互的关系、目标、基调）可以千差万别，但某些要素是一样的。麦肯锡的咨询顾问很早就掌握了这点，并学会了反反复复运用相同的模式（如果这种模式没有被打破，就不要修改它）。事实上，没必要开发出过于详尽、耗费时日的模式。 本章附上本书写作过程中收集信息所使用的一些访谈提纲。我们草拟了两份访谈提纲：一是通过电子邮件发送给数千名麦肯锡校友的调查问卷；另一个是与数十位校友面谈的提纲。电子邮件调查问卷（表3-2）的主要目的，是引导对方回答提纲中的主要问题，分享他们离开麦肯锡后的经验。注 表3-2 《麦肯锡意识》的调查问卷
