爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
正如上文两位麦肯锡校友所言，麦肯锡讲究有策略性地寻找事实，这在其他组织中同样适用。你是否参与过旷日持久却得不偿失的数据研究？这正是我们希望避免的。我们来概述一下麦肯锡收集数据的方法，再讨论讨论其他组织在实际运用中吸取的经验教训。 麦肯锡方法 首先简述麦肯锡开展研究的原则： 与事实为友。在麦肯锡，解决问题要依靠事实。相对于那些拥有多年商界经验的高管，咨询顾问缺乏丰富的经验和敏锐的直觉，但他们能掌握的事实可以弥补这种不足。事实也可以在咨询顾问和客户之间搭建起信心的桥梁—使咨询顾问能充分展示自己所知道的内容。或许是因为事实的威力，许多商业人士都畏惧它们，但逃避不愉快的事实，最多也只能是拖延时间。 不要接受“我没有想法”这种回答。一个人只要略加探索，总会拿出主意。有针对性地问几个问题，人们所知道的答案会让你吃惊。如果你向某人提出一个问题，他只是回答我没有想法，就要探究一下原因。他们这样回答，很可能是因为没有时间，缺乏安全感，或者最糟糕的情况是根本就懒得回答。你面临的挑战，是弄清对方不愿敞开心扉的原因，并采取相应的策略。 同时还要记住，不接受别人说“我没有想法”，意味着自己也不能说“我没有想法”。只要经过略微的思考和研究，你总能发现自己并非一无所知，或者至少会有所发现。 专题研究的秘决。麦肯锡将增强研究效果的技巧归结为以下三类：（1）从年度报告着手；（2）寻找孤立点；（3）寻找最佳做法。年报提供了相关公司的丰富信息。一定要阅读向股东发布的信息和CEO的报告。孤立点分析（通常要借助计算机）是在某家公司找出关键调查机会的工具。这种方法涉及比值，或者说关键指标的计算（如，各地区的人均销售额），特别关注绩效高和绩效低的职员。最后，尽管“最佳做法”这种说法（20世纪90年代热门商业术语之一）可能用得太滥，即便处在不同的行业，大多数公司仍能从竞争对手或其他佼佼者那里有所借鉴。 经验和实例 如何吸取麦肯锡在数据收集方面的策略与经验，并将它们运用到自己的组织？许多麦肯锡校友在新的岗位上转变了自己所在企业的数据偏好和寻找事实的方法，通过对他们的访谈，我们明确了做到这种转变的三个途径： 对所在组织的数据偏好做出判断 证明事实的威力 构建适当的基础结构
对所在组织的数据偏好做出判断。公司文化千差万别，公司的“数据偏好”同样如此。麦肯锡建立了以事实为基础的坚实的公司文化。这种文化要求，无论是员工间的交流，还是与客户的沟通，提出的观点都必须有事实做支撑。许多麦肯锡校友在离开公司后惊奇地发现，新加盟的组织竟然缺乏具体的数据分析。史蒂维·麦克尼尔现任北卡罗来纳州Blue Cross/Blue Shield公司副总裁，她认定，缺乏事实依据，可能影响有效的决策。她表示：“确切的事实和有效的沟通，能够产生很大威力，当人们在工作中缺乏事实和逻辑基础时尤其如此。”
