爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
理顺分析的优先顺序。当你需要在有限的时间内拿出结论，利用有限的资源解决问题时，就必须弄清哪些分析是必不可少的，哪些是无关紧要的。因此，作为分析设计的第一步，首先要明白不该做什么。这是“假设决定分析”的必然推论：不做与假设无关的分析。 对于资源有限的小企业，这个结论尤其适用，它们没有能力大海捞针。艺术品零售商迪克·布里克控股公司的CEO鲍勃·布克斯鲍姆在描述自己的决策流程时证明了这一点： 在初始假设驱动下，找出障碍最少的路径；做出假设，得到“方向正确的”答案。有一种说法：“从来不可能有足够的数据和时间。”我总是把它解释为：“做事赶早不赶晚。”对于我们这样一个收入仅9 000万美元的小企业来说，我不能让自己和公司员工违反这些原则。渐渐地，我发现在自己的努力下，大家不再为商业问题建立“统一的理论”。 前面我们曾提及，热衷于分析的人面临一种巨大的诱惑，总做有趣的分析，而不是做相关的分析。因此，在制定分析计划时，你有责任扭转团队的这种倾向，对自己尤其要把好关。 下一步工作，应弄清哪些分析能“快速制胜”，即哪些分析易于完成，并能为证实或证伪初始假设做出重要贡献。换言之，就是要“先摘好摘的果实”，我们将在第7章论及这方面的内容。下面的例子有助于你理解这个问题。野人娱乐公司（Savage Entertainment）的查考·索尼对他的团队解决软件调试问题（软件开发过程中的关键步骤）做了如下描述： 测试初期，软件的质量保证肯定要以这一原则为中心。尽管我们必须彻彻底底找出软件的所有错误，也承担不起让20%的错误混入发布的产品的后果，但我们在寻找出现问题的原因时，的确采了用二八法则。许多情况下，程序代码中相同的错误，会表现出各种不同的症状。我们不是跟踪错误的每一种表现，而是揭示出由某个主要错误引发的80%的影响。这样，就为找到错误的原因提供了线索。我们可以解决代码中的重大问题，而不必一一弄清这个错误的每一种影响。从一开始，我们就设法找出那些对产品有着广泛影响的关键错误。之后，我们抓住余下20%的问题，最终使产品达到公开发布的要求。
通过避免不必要的分析，首先关注那些易解决的问题，你就能做到事半功倍。 不要追求绝对的准确。由于我们一直强调，以事实为基础的分析对商业决策的重要性，也许你会觉得，这与我们现在提出的不必从分析中得到精确的答案是相互矛盾的。然而，事实上，大多数情况下，商业并非像物理或数学那样讲究精确。比如，确定是否开办新工厂，与发现一种新的亚原子粒子所要求的精度，是有所不同的。实际上，大多数情况下，在管理决策中追求科学意义上的精确度，往往会适得其反。你会付出过量的时间与精力，却十之八九从大致的正确走向精确的错误。在为你要解决的问题确定分析任务时，请务必牢记这一点。
