爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
有时候只能直接寻找解决方案。每一种规则都有例外，麦肯锡的解决问题流程同样如此。有时候，出于某种原因，你无法建立初始假设。这时，就必须依靠对所掌握的事实进行分析，一路寻找最终解决方案。 经验和实例 大部分麦肯锡校友在离开公司之后觉得，他们用于分析的时间比在麦肯锡时少得多。此外，他们还发现，在麦肯锡学到的关于制定分析计划的方法，帮助他们获得了在新单位决策所需的支持。我们将他们的经验提炼为四项规则，有助你缩短制定决策的周期： 让假设决定分析
理顺分析的优先顺序 不要追求绝对的准确 确定困难问题的范围 让假设决定分析。一旦开始对分析进行规划，你就必须在直觉和信息之间进行权衡。虽然在新兴经济体中开拓全新领域的初期，就连是麦肯锡也曾经依靠直觉进行判断，不过历史表明，麦肯锡的解决问题流程却根本没有为直觉留下丝毫余地。相比之下，很多决策者都喜欢几乎完全依靠直觉，时间仓促时尤其如此。正如一位麦肯锡校友所言：“大家明白，建立假设就是以结果为导向，就是说，弄清你要去哪儿，看看自己走的路对不对。但是，他们往往不愿花时间稍微检查检查，确保掌握正确的解决方案。”尽管我们清楚其中的原因，但仍然相信，直觉和数据是互为补充的。至少这两方面都要用上一点，才能为决策打下坚实的基础。 而保持平衡的关键，是质量而不是数量。正如L,G，& E能源公司的詹姆斯·维兰（James G Whelan）所言：“重点分析，远比大量分析更重要，而这又源于初期对问题的恰当界定。”正如我们在第一章所说，如果正确地设计了议题树，就该清楚要进行哪些分析。你应该已经把总的问题分解成子问题，且对子问题做了进一步分解。向下的分支可能有两级，也可能有十几级。到了某个时候，所有问题都会演变成一系列可用“是”或“否”来回答的小问题（例如，产品能否赚钱？我们是否有实施新计划的技术力量？是否合法？）而关于这些问题的答案，你已经建立了初始假设；现在，必须用以事实为基础的分析，来证实或证伪这些假设。 埃森哲公司的杰夫·萨卡古茨推荐了进行重点分析的另一种方法，即开初伊始便要牢记最终目标： 经过问题、子问题、假设、分析、数据收集、最终产品这一系列流程，你就可以了解最终产品的可能情况。它使你免于花费大量时间在那些有趣，却不相关的分析上。如果你那样做，很快就会受到重创。 杰夫指出，那些以分析为乐的人，面临真正的危险：只是为分析而分析。掌握了大量数据，用各种各样的新奇方法去分析它们，可谓乐趣不少。但遗憾的是，如果这些分析不能帮助你证实或证伪你的假设，那也就只能是玩玩而已。
