爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
“企业能否实现必要的转变？”这一问题引出了很多子问题（见图1-3）。其中，一部分来自于起初的头脑风暴；另一 图1-2 Acme装饰品公司议题树 部分，则是另花时间具体思考这个问题后提出的。与处理主干问题一样，也需要弄清各个子问题的逻辑顺序。为练习的 需要，我们假设这个问题有两个子问题：(1) 缩短时间后，新的生产流程是否需要我们所没有的特殊设备？(2) 是否需要我们尚未掌握的专门技能？对于这两个问题，理想的答案当然是“否”，这样便不必深究下去。然而，如果任何一个的答案为“是”，假设并不能马上被推翻，而是会引出更多必须回答的问题。例如，关于设备问题，可以问：“我们能否制造或购买？”如果顺着议题树提出的问题得出否定的答案，则你的假设的确不成立。 图1-3 Acme装饰品公司子议题树 到这里，你就应该对界定议题树的过程了然于胸。如果你构建了议题树，就已经勾勒出需要完成的各项研究与分析任务。下章将阐述的，便是研究与分析。 麦肯锡用假设为导向，特别是在第一次会议上解决问题的方法，是一个放之四海皆可用的非常行之有效的决策技能。
练 习 列举某个你持有鲜明观点的非商业问题（例如，枪支管制、生物进化、全球变暖等）。根据自己的立场罗列出你的假设。它们都正确吗？你需要哪些信息和分析来支持你的观点？ 如果你不关心这样的问题，可对目前工作中所遇到的问题提出一些可能的假设。要使每一个假设成立，你能否说出一两个必须符合的条件？现在，用QDT方法对每个假设进行检验。 结论 使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析内容，明确研究领域，从而得到具有说服力的结论。下一章，我们将考察如何在最短的时间内制定分析计划，以证实或证伪假设
