战地1自定义徽章界面 第14节:第 1 章 界 定 问 题(6)



系列专题:《麦肯锡三部曲2:麦肯锡意识》

   “好啊,”你想,“这个问题的逻辑树就有第一层了。”接下来,你可以对每种产品的盈利进行细分,通常分为“收入”和“支出”两项,这样就得到了逻辑树的第二层。如此下去,最后就绘制出Acme装饰品公司商业系统的详细MECE图,如图1-1所示。

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  图1-1 Acme装饰品公司的逻辑树

  注意,在绘制逻辑树时,一个问题也许可用几种方式进行分解,不同的选择会影响你看问题的角度,也会影响整个团队在某些关键问题上的认识。仍以Acme装饰品公司为例。绘制逻辑树时,你可能不是从公司的组织结构出发(即按产品部门绘制),而是从公司的职能角度出发(即生产、销售、市场、研发、实施等),按照这样的角度,你的团队也可以得到其他有价值的结论。但无论选取怎样的角度,逻辑树务必符合MECE原则,只有这样,才能考虑周全,避免模糊。

  现在来看看运用逻辑树的一个实例。纳拉斯·伊查姆巴蒂离开麦肯锡后,进入了第一联盟公司(First Union)。为了得到公司总裁的拨款,他不得不向自己所在的客户信息管理分部上报方案,以期公司总裁批准拨款:

  问题可分解为,“如果我们要根据建立和利用客户信息的方式,来为公司赢取投资收益,那么,收入和利润的来源在哪儿?钱从哪儿来?”我拿出了一个MECE的细分方案,罗列出可以赚钱的几种方式:增加产品或增加销量,从现有的客户中获得更多的收入;削减现有客户的服务成本;争取多留住现有客户;采取更有效、更高效的方法吸引新客户。这样,我就能对这个问题了如指掌,清楚每个子问题,“预计能增加多少收益?经济效益是什么?到最后总成本是多少?”这就是我界定问题的途径:通过细分与重构问题,勾画出问题的整个脉络。

  麦肯锡咨询顾问使用众多的结构框架,逻辑树是其中的一种,也是他们离开麦肯锡时尤其喜欢随身带走的一件法宝。与任何结构框架一样,逻辑树也是通过对现实情况的简化,帮你澄清复杂的问题,从无序走向有序。离开麦肯锡公司洛杉矶办公室后,杰夫·萨卡古茨加盟埃森哲(Accenture)公司,成为一名合伙人。关于在麦肯锡所掌握的结构框架的用处,他总结如下:

  以结构框架为导向的方法,其实就是在考虑一个问题,即:“如何组织这个问题?”每一种结构框架,最终都是我们使用的简简单单的2×2矩阵,都是在尝试着将问题分解成为由三个、四个或者五个球形、方形、三角形组成的集合。不管它是什么,只要能将复杂的问题简单化就行。在这方面,麦肯锡可谓得心应手。我已经尝试着将它切实应用到工作中。  

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