爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
如今，企业管理层所能接触的信息实在太多，根本无法一一加以利用。管理这些数据的唯一办法，就是从中筛选出最有用的资料。利用适当的结构框架，能极大提高完成这项工作的效率，从而更有可能在合理的时间内找到解决方案，为企业创造价值。前文曾提到的非洲大陆门户网站Africa.com的奥姆威尔·格林肖表示： 在麦肯锡工作所明确掌握的一项技能，就是面前有多条路可走的时候，我能够保持头脑清醒。这种技能，肯定适用于企业环境。我们的资源和资金都有限，这就决定了我们不可能什么都做；因此，每一次都只能走一条路。有了结构框架，就可以确定每一种选项的优先次序，避免走弯路，从而节约大量时间和精力。这一点至关重要。我们不一定要知道哪一条是正确的，但一定不要在错误的道路上走得太远。 在这方面，企业高管的职责，就是构建“现实”，使之易于把握。他们要界定有关问题的范畴，弄清楚问题的外延，与其他要素的联系，以及所有可能的后果。然后，剔除次要因素，集中精力排出多个选项的优先次序。这样，他们就可以用易于理解的措辞，就问题（有可能是复杂的问题）及其解决方案进行交流，使那些执行管理层命令的人一目了然。
在后面的章节，我们将介绍如何收集数据及如何就解决方案进行沟通。现在，我们先讨论问题的界定与简化。实践中，麦肯锡人界定问题的一般方法，是将问题进行细分。原因何在？这是因为，大多数情况下，一个复杂的问题，可以分解成若干个简单的、可单独解决的小问题。麦肯锡所处理的问题，要么极为复杂 （例如，“当核心市场萎缩时，面对竞争的压力和工会的要求，如何维护股东的权益？”)，要么相当笼统，若不进一步归类，就没法解决（例如，“在我们这个行业，怎样赚钱？”)。将问题细分为若干部分，你和你的团队就更容易明确问题的关键驱动因素（参见第2章)，并相应进行重点分析。 这种技巧不仅仅适用于商业问题，也适用于政治等其他领域的复杂问题。现任意大利政府公共部门咨询顾问和政策顾问的弗朗西斯科·格里洛，曾就职麦肯锡罗马办公室。他利用这种技术来解决一系列问题，取得了巨大成功，其中包括欧盟失业问题和意大利选举制度改革，等等，并对欧洲委员会所资助项目的经济影响进行了评估。 麦肯锡细分问题最常用的工具，就是逻辑树。逻辑树是将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。以蓝筹股公司Acme Widgets为例，这是一家历史悠久、经营良好的公司。假设它的董事会聘请你的团队解决“如何增加盈利”这一基本问题。听到这里，你脑海里首先闪现的问题是：“你的盈利来自何处？”董事会的回答是：“来自我们的三个核心部门：装饰物、垫圈和绳毛垫。”
