战地1自定义徽章界面 第12节:第 1 章 界 定 问 题(4)
系列专题:《麦肯锡三部曲2:麦肯锡意识》
我发现,“界定问题”的最大问题是,“我们是否明确长期的发展方向?是否制定了发展战略?”很多时候,答案是:“否”。我曾与一些总经理合作过,后来,我真正按照麦肯锡方法,为这些高管举办了一场讨论会,大家各抒己见,讨论公司的发展战略。如此这般,我就可以向他们灌输信息,让他们了解我在麦肯锡所学到的分析框架。这些框架十分宝贵,常常激发他们闪出智慧的火花。 似乎,资金充足的大型企业,乃是使用这些麦肯锡技巧的理想场所。毕竟,麦肯锡的大多数客户也都符合这种条件。然而,令人吃惊的是,许多新兴公司,虽然资金短缺、时间紧迫、人员匮乏,却仍然卓有成效地使用了这些技巧。非洲大陆门户网站Africa.com便是其中一例。以下是该网站的奥姆威尔·格林肖(Omowale Crenshaw)的发现: 我们必须调查市场,并根据具体的目标市场,即非洲裔和对非洲感兴趣的人,来确定如何开发产品,提供什么样的服务。这样,就要分析多个行业,比如非洲的葡萄酒业、家庭装修业、家具业和艺术行业,等等,然后,确定哪些行业在我们的目标市场内是有吸引力的。我利用在麦肯锡掌握的系统化结构框架,通过迅速了解市场规模、竞争环境、主要参与者,等等,明确了其中哪些市场适合我们。 思维方式系统化所创造的价值,不仅仅限于商业领域。西尔维亚·马修是克林顿总统办公室副主任,所以他该知道: 联邦政府面临的问题所涉及的东西,比公司评估、盈利、亏损等更抽象,因而解决起来往往要复杂一些。不过,这些技巧同样适用。1996年8月,我在负责撰写《国情咨文》(总统一般在1月份发表《国情咨文》),开初伊始便是开展我所称之为的“支柱项目”。它覆盖了《国情咨文》的每一个领域,将我们的所有政策实例归纳到统一的结构框架下,并用这种方式说明美国政府在下个四年任期将努力实现哪些成果。之后,我们将它们整理成文,等待总统和副总统休假之后给予答复。 我们将问题界定得非常清晰:问题是什么?涉及哪些方面?我们打算怎么办?同时,我们还罗列出,为了增加成功机会,可以尽哪些努力。我们涵盖了每个问题所涉及的各个子问题:您可能想做某件事,但这是否可行?是否有足够的财力?能否得到国会支持?会产生什么样的政治后果?
现在,你已经看到,系统化思维方式几乎适用于任何类型的组织。下面就让我们谈谈,如何将这种思维方式运用到你的企业和工作之中。 实施指南 我们已经了解到,对任何商界人士来说,在解决问题的所有武器中,系统化思维至关重要。如何使用这把利器?首先,你必须明白,结构并不存在于真空之中,必须与头脑里的目标相结合。在界定和解决商业问题的过程中,你的目标就是在混乱中理出头绪。
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