爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
如果在通用电气和葛兰素史克这样世界知名的成功企业中，都难以看到系统化思维方式，那么可以想象，采用这种方法的其他企业就更是凤毛麟角了。 更糟糕的是，某些公司的企业文化还受到了错误结构的浸染。我们仍以葛兰素史克公司为例。这种线性的演绎思维过程，已经妨碍了公司做出正确决策： 有位项目主管，想将药物用量从目前的一天两次变为一天一次。这种药品还处于研究初期，按照标准的做法，一天一次要好于一天两次，因为，一天服用一次要省事些。最后，在市场导向的推动下，该项目经理打算研制一天一次剂量的药品。他提出了二元决策选项：要么投资这个项目，要么不投资。但是，他根本没有想到，可以按照麦肯锡的MECE原则，充分考虑多种切实可行的选项，穷尽所有的可能性，分别考察，予以采纳或放弃。 实际上，的确存在多种选择。比如，开始时采用一天两次用量，在度过各种开发风险后，一旦证明疗效显著，市场前景广阔，便可转入一天一次用量的生产。二元决策，也不一定就是创造价值的最佳途径；销量的增加，也许还不足以抵消成本和风险的增加。 在思维程序不当和完全缺乏系统化思维之间，还存在巨大的增值空间，有了麦肯锡意识，就可能实现这种增值。 利用结构来强化思维。在任何地方，无论是大型企业，还是新兴公司，甚至在非政府机构和政府这样的非营利组织，麦肯锡人都能够利用系统化思维方式，为这些组织增值。例如，在做战略决策时，就需要了解自己组织的各种实力，知道如何利用这些实力来实现绩效的最大化。吉姆·班尼特在担任美国科凯国际集团（KeyCorp）零售银行部主席期间，便是这样做的： 我就任零售银行部主席一职时，公司正需要扩张业务。零售银行部是集团所属的第三家公司。为了确保公司其他部门健康发展，我们必须以每年10%的速度增长。我需要确定，这一目标能否实现。当然，这取决于我们对自己优势的认识。解决这个问题的唯一办法，就是画出议题树。画好之后，我就有了一棵MECE议题树，上面布满了许多需要用“是”或“否”来回答的问题。事实证明，作为科凯集团最大业务分部的业务主管和首席战略决策者，这种方法对我来说相当有用，它确保了公司提高绩效的计划走上正轨。
我独自画好了议题树，然后展示给同事，向他们解释其中包含的总体含义。也许，人们只是把议题树理解为“咨询业务”的一小部分内容，不过，当我把它转变成可以交流的信息时，它从来都没让我失望过。 成功应用麦肯锡结构框架的案例，在大型企业中并不鲜见，通用电气公司就是一例。该公司的比尔·罗斯先生表示：
