勘测定界专用章 第11节:第 1 章 界 定 问 题(3)



系列专题:《麦肯锡三部曲2:麦肯锡意识》

  如果在通用电气和葛兰素史克这样世界知名的成功企业中,都难以看到系统化思维方式,那么可以想象,采用这种方法的其他企业就更是凤毛麟角了。

  更糟糕的是,某些公司的企业文化还受到了错误结构的浸染。我们仍以葛兰素史克公司为例。这种线性的演绎思维过程,已经妨碍了公司做出正确决策:

  有位项目主管,想将药物用量从目前的一天两次变为一天一次。这种药品还处于研究初期,按照标准的做法,一天一次要好于一天两次,因为,一天服用一次要省事些。最后,在市场导向的推动下,该项目经理打算研制一天一次剂量的药品。他提出了二元决策选项:要么投资这个项目,要么不投资。但是,他根本没有想到,可以按照麦肯锡的MECE原则,充分考虑多种切实可行的选项,穷尽所有的可能性,分别考察,予以采纳或放弃。

  实际上,的确存在多种选择。比如,开始时采用一天两次用量,在度过各种开发风险后,一旦证明疗效显著,市场前景广阔,便可转入一天一次用量的生产。二元决策,也不一定就是创造价值的最佳途径;销量的增加,也许还不足以抵消成本和风险的增加。

  在思维程序不当和完全缺乏系统化思维之间,还存在巨大的增值空间,有了麦肯锡意识,就可能实现这种增值。

  利用结构来强化思维。在任何地方,无论是大型企业,还是新兴公司,甚至在非政府机构和政府这样的非营利组织,麦肯锡人都能够利用系统化思维方式,为这些组织增值。例如,在做战略决策时,就需要了解自己组织的各种实力,知道如何利用这些实力来实现绩效的最大化。吉姆·班尼特在担任美国科凯国际集团(KeyCorp)零售银行部主席期间,便是这样做的:

  我就任零售银行部主席一职时,公司正需要扩张业务。零售银行部是集团所属的第三家公司。为了确保公司其他部门健康发展,我们必须以每年10%的速度增长。我需要确定,这一目标能否实现。当然,这取决于我们对自己优势的认识。解决这个问题的唯一办法,就是画出议题树。画好之后,我就有了一棵MECE议题树,上面布满了许多需要用“是”或“否”来回答的问题。事实证明,作为科凯集团最大业务分部的业务主管和首席战略决策者,这种方法对我来说相当有用,它确保了公司提高绩效的计划走上正轨。

 勘测定界专用章 第11节:第 1 章 界 定 问 题(3)
  我独自画好了议题树,然后展示给同事,向他们解释其中包含的总体含义。也许,人们只是把议题树理解为“咨询业务”的一小部分内容,不过,当我把它转变成可以交流的信息时,它从来都没让我失望过。

  成功应用麦肯锡结构框架的案例,在大型企业中并不鲜见,通用电气公司就是一例。该公司的比尔·罗斯先生表示:  

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