两会记者企业家互动 与企业家互动,享受思维之美(五)



 

与这个企业家沟通之前,我们得知这是一位专家型的企业家,获材料方面的博士学位。正是由于科研情节,A集团企业旗下研发、中试的产品很多,并且自认为都是大有前途。我们掐指一数,一共有40多个产业,上亿规模的却不到5个,其他都是小不点。也正是由于这些小不点,搞得他们情不断,理还乱。我们的互动便在这种情况下展开。当时项目做的是战略咨询,当然必不可少的是产业选择,定位。

焦点一:必须放弃全面发展,全面发展意味着全军覆灭,只有选择有规模,有潜力及我们有资源发展的产业发展。

对于这个观点,这位博士(我觉得他当时讨论问题更像博士,而不是作为企业家)当然当仁不让,给我们例举了很多理由,说明他的这些所谓的小不点都是星星之火,都可以达到燎原之势。为了更进一步支持自己的观点,还列举了这些中试中的产品在快速发展,市场在扩大,客户正在接受。项目组确实也能感觉到他对自己的产品的宠爱之情。如果他只有少数几个这样的产品,我们也确实会为之所动,同意他的这个产品。但理性告诉我们,他不能这样,全面发展意味着全军覆灭,只有集中兵力,才会有所作为。我们将A企业集团的业务组合来分开阐述,将其现有的产业分成战略业务、成长业务、培育业务和维持业务。

战略业务:氧化铝、石英、金刚石触媒、军品配套……

是近期重点投入扶持的业务,是形成销售收入和现金流的主要来源,是支撑公司高速发展的支柱业务,需要将其做细做精做大,保持并强化其领先地位……

成长业务:高压电瓷、合成云母、工程集成……

是新业务来源、新增长点,未来将有选择地发展为新的战略业务,需要努力提高综合能力,以期取得突破性进展……

培育业务:氮化硅、检测业务……

氮化硅作为长线培育业务,等待市场机会;检测业务时机基本成熟,可通过内外资源整合方式进一步发展壮大……

维持业务:过滤陶瓷、闪烁晶体……

其业务发展空间有限,可以通过剥离或参股合作的方式构建新的发展平台……

淘汰业务:……

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在我们的多次轮番交战中,最终A企业集团认同了我们提交的战略业务组合。

焦点二:在战略目标确定上,如采取老牛拉破车的方式必死无疑,至少在三年内出现2-3个十亿元以上的产业(产品),否则将不占有任何优势。

当我们提出单个产品的战略目标时,A集团企业感觉不解。认为要按部就班的来发展,达到目标至少10年,而且很多想法是发展到哪就算到哪。我们予以坚决驳回,并假设如果那样,国内早已没有你的一席之地。只有在量上取得突破,规模效应才会产生,否则都是不会超越边际效应。项目组将A集团企业的战略目标与发展阶段分为战略转型期、战略驱动期、战略扩张期。

战略转型期(20XX-20XX年):以销售额为导向、以市场化为核心,抓住重点、取得突破,培育三个以上5亿元级业务,20XX年公司销售额突破20亿。整合两院研发、生产等各方面资源,实现各项业务的协调高效发展……

战略驱动期(20XX-20XX年):以利润为导向,促成业务规模升级,建立独特成熟的商业模式,在院所改制企业中脱颖而出,培育2-3个十亿元级业务、5个以上单项产品销售额突破5亿元,20XX年公司销售额突破60亿。业务重新定位,发展真正战略性业务;围绕战略性业务进行投资(包括研发、生产等),追求规模最大化;完成非主导业务剥离……

战略扩张期(20XX-20XX年):扩张业务规模,成为中国技术型企业成功楷模,引领中国技术走向世界,20XX年公司销售额突破100亿。成为国际知名的技术实力型企业,在无机非金属材料及其相关领域具有品牌影响力和号召力;在稳定发展的基础上实现规模化扩张……

从最近得知的情况来看,A集团企业已经成功跨越100亿元大关。

  

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