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与这个企业家沟通之前，我们得知这是一位专家型的企业家，获材料方面的博士学位。正是由于科研情节，A集团企业旗下研发、中试的产品很多，并且自认为都是大有前途。我们掐指一数，一共有40多个产业，上亿规模的却不到5个，其他都是小不点。也正是由于这些小不点，搞得他们情不断，理还乱。我们的互动便在这种情况下展开。当时项目做的是战略咨询，当然必不可少的是产业选择，定位。
焦点一：必须放弃全面发展，全面发展意味着全军覆灭，只有选择有规模，有潜力及我们有资源发展的产业发展。
对于这个观点，这位博士（我觉得他当时讨论问题更像博士，而不是作为企业家）当然当仁不让，给我们例举了很多理由，说明他的这些所谓的小不点都是星星之火，都可以达到燎原之势。为了更进一步支持自己的观点，还列举了这些中试中的产品在快速发展，市场在扩大，客户正在接受。项目组确实也能感觉到他对自己的产品的宠爱之情。如果他只有少数几个这样的产品，我们也确实会为之所动，同意他的这个产品。但理性告诉我们，他不能这样，全面发展意味着全军覆灭，只有集中兵力，才会有所作为。我们将A企业集团的业务组合来分开阐述，将其现有的产业分成战略业务、成长业务、培育业务和维持业务。
战略业务：氧化铝、石英、金刚石触媒、军品配套……
是近期重点投入扶持的业务，是形成销售收入和现金流的主要来源，是支撑公司高速发展的支柱业务，需要将其做细做精做大，保持并强化其领先地位……
成长业务：高压电瓷、合成云母、工程集成……
是新业务来源、新增长点，未来将有选择地发展为新的战略业务，需要努力提高综合能力，以期取得突破性进展……
培育业务：氮化硅、检测业务……
氮化硅作为长线培育业务，等待市场机会；检测业务时机基本成熟，可通过内外资源整合方式进一步发展壮大……
维持业务：过滤陶瓷、闪烁晶体……
其业务发展空间有限，可以通过剥离或参股合作的方式构建新的发展平台……
淘汰业务：……
在我们的多次轮番交战中，最终A企业集团认同了我们提交的战略业务组合。
焦点二：在战略目标确定上，如采取老牛拉破车的方式必死无疑，至少在三年内出现2-3个十亿元以上的产业（产品），否则将不占有任何优势。
当我们提出单个产品的战略目标时，A集团企业感觉不解。认为要按部就班的来发展，达到目标至少10年，而且很多想法是发展到哪就算到哪。我们予以坚决驳回，并假设如果那样，国内早已没有你的一席之地。只有在量上取得突破，规模效应才会产生，否则都是不会超越边际效应。项目组将A集团企业的战略目标与发展阶段分为战略转型期、战略驱动期、战略扩张期。
战略转型期（20XX-20XX年）：以销售额为导向、以市场化为核心，抓住重点、取得突破，培育三个以上5亿元级业务，20XX年公司销售额突破20亿。整合两院研发、生产等各方面资源，实现各项业务的协调高效发展……
战略驱动期（20XX-20XX年）：以利润为导向，促成业务规模升级，建立独特成熟的商业模式，在院所改制企业中脱颖而出，培育2-3个十亿元级业务、5个以上单项产品销售额突破5亿元，20XX年公司销售额突破60亿。业务重新定位，发展真正战略性业务；围绕战略性业务进行投资（包括研发、生产等），追求规模最大化；完成非主导业务剥离……
战略扩张期（20XX-20XX年）：扩张业务规模，成为中国技术型企业成功楷模，引领中国技术走向世界，20XX年公司销售额突破100亿。成为国际知名的技术实力型企业，在无机非金属材料及其相关领域具有品牌影响力和号召力；在稳定发展的基础上实现规模化扩张……
从最近得知的情况来看，A集团企业已经成功跨越100亿元大关。
