爱华网3年前，一纸调令，宁高宁由华润的掌门人变成了中粮董事长；3年来，中粮战略转型，商业模式重塑，终成千亿级产业大鳄。宁高宁再造中粮。这家“新国企”的眼中满是竞争，企业所有属性被淡化，宁告诉他的属下，我们都是“经理人”。
中粮的规模有能力支撑多元化
主持人：对中粮的发展速度，你觉的是激进、积极、正常还是保守？今天你的危机感来自何处？
宁高宁：如果不去转型中粮的业务，其所带来的风险，会比转型本身还要大。历史经验告诉了我们这一点。中粮作为传统的贸易企业，如果不是十年前就开始逐步尝试转型，就没有中粮的今天。那么看十年后的中粮，如果今天中粮不能在主业上去发展市场竞争、规模、投入，我不知道今后的中粮会是什么样。
过去的省一级、国家一级的外贸企业，都已经遇到了很多困难。转变需要勇气，不仅是业务的转变，也会有人的转变，在开始时，一定会带来很多的困难。在诸多转变中，只要有一个转变做不好，这个企业也许就会死掉。
我们今天从外部看IBM、GE等公司，都非常出色。但是，他们也还在不断地转变。中粮是可口可乐在内地重要的瓶装商，可口可乐是被中国企业推崇的一家公司，但是，你知道它的压力有多大？它的危机感有多强吗？可口可乐最近在欧、美做了几个并购，都是几十亿美元。所以，我一直觉得中粮未来面临着很大的风险。当然，公司的财务要稳健，我知道并购的风险会有多大。所以我们会遵守许多底线，譬如，净资产不能低于总资产的60%，投资性的支出不能超过现金流1.5倍。
主持人：过去，中粮垄断着粮食的进出口业务，大量进出口粮食，非找中粮不可。现在政策放开了，失去垄断资源的中粮重塑了商业模式，转化成组织架构、股权架构相对市场化，从贸易转向全价值链的企业。按你们的口号是构建：“有限相关多元化，业务单元专业化”的全价值链战略。如何理解这种转型模式？
宁高宁：中粮是一个相对多元化的企业，多元化是中粮企业管理核心的问题。尽管外人看来，是不相干的行业。我们不断集成业务单元，就像华润那样，不管是做零售、电力、食品等，基本上形成了各自的管理方法及确立了行业地位。过程用了将近七八年的时间，现在已经进入一个扩张起来比较自由的阶段。对中粮来讲也是一样，一定会在不同的行业里面，把每一个行业都做到行业领导地位，从中粮集团整体的经营状况以及企业规模来讲，有足够的能力支持。
中粮现在分为九大块业务，每一大块又可以分出很多小块。譬如我们的福临门，包含在九大业务中的食品业务中，这一大块业务还包括我们的可口可乐业务、巧克力糖品业务。多元化下怎么管理产品？一个关键是业务单元要致力提升自己的市场占有率，提升产品的核心竞争力。福临门作为业务单元，必须很专业，也要专心，也不会去投资房地产。7月25日我去蒙牛参观牛根生的新工厂，上面有两行标语，“一心一意做牛奶，聚精会神做雪糕”。我觉得蒙牛就是一个具有相对专业化精神的企业。
对多元化的中粮来讲，每一个业务单元也需要这种专业的精神，用专业化的团队、方式与行业中的标杆比较。每一块业务都在中国的经济成长轨道中。我不会去排列哪个重要，哪个不重要。
主持人：看起来，你主导中粮的思路与主导华润的思路有类似之处，都是多元化下的专业发展，请比较一下这两家公司的差异。
宁高宁：华润和中粮是不同的企业，华润95％是香港的员工，领导人是内地去的，但是华润的内地业务大于香港一倍，他们也是慢慢地结合香港业务和内地业务。中粮总部在北京，但也是一个外向型的企业，比如中国食品董事总经理曲 在美国生活了多年，中粮领导层几乎每个人都在美国、日本、南美、加拿大等地呆过，所以，我觉得中粮是一个具有国际眼界的公司，与对国际市场趋势不太了解的公司相比更有优势。中粮人讲英语的非常普遍。
不希望把国有企业单列成另一类企业
主持人：你有一个形象的比喻，把国企领导人比喻成“放牛娃”，当然，也要让“放牛娃”过上好生活。但“好”能好到什么地步？你对MBO的未来是如何看待的？
宁高宁：我希望用市场的准则来判断企业的成败和它的高低，不希望把国有企业单列成另外一种企业看待，否则就不利于竞争。“福临门”就是一个完全纯粹市场化的产品，那就将张振涛作为福临门的总经理来看待，他在市场上做得好，该给多少奖励就给多少奖励，做得不好了，马上就不让他干了，中粮有很多干部都进行过调整。要让放牛娃吃上“放心饭”，过上好生活。我们今天如果还是老拿“这个不行，那个怎么样”、“不能搞这样，要搞那个”，你觉得能干吗？对于竞争性的国企，我希望能够冲出国企一般的评价方法，进入真正职业经理人的阶段。
主持人：中粮之前并购中谷等企业，都是央企重组的一部分。作为央企，中粮下一步还会有什么样的并购动作？
宁高宁：这些重组，都是中粮很自愿的。比如说中谷，中粮希望能够补上仓储、贸易这一部分。目前中粮还没有任何并购目标，因为类似中谷这样的企业很少。反过来说，不管是什么企业，如果中粮并购，那一定是和中粮的战略有补充，能产生新的价值，能完善中粮的资产战略和架构战略。也许现在没有效果，但在5年以后，它能带来加工、生产、贸易和营销的提升，这是一件长远的事情。资产组合后，还要执行好，企业还要持续、要成长，还要讲战略、讲团队、讲回报，这是企业管理团队需要面对的压力。
从企业来讲，应该看战略，看长远，不能急功近利，你做的每一件事儿，是不是为5年以后的发展而做的。比如开展一个业务，这个业务不能马上赚钱，对我的刺激没那么大。这个业务进来以后，对我的整个战略是什么样的，这对我有很大的吸引力。
主持人：中粮处于一个竞争性的市场，其主营的粮油是关系国计民生的生意，你如何看待此类生意的利润？当前CPI的增长与你们的生意有何影响？
宁高宁：全球财富500强中，食品饮料类的企业很多。如果说因为是国计民生，所以就不赚钱，那就错了。企业不赚钱，国家就好了，这也不可能。如果企业不赚钱，公司的管理者凭什么来做一个企业的经理？股东怎么来投资，股票怎么上市？大家一定不干了。一定是在行业中，通过自身能力提升，比同行做得好一点。当然，这个行业不能成为暴利行业，希望能实现稳步增长盈利，至少在行业中达到平均水平，如果竞争力强，产品价格再稍微提高一点，也让大家都满意。
因为市场竞争很激烈，原料价格的提高推着CPI一直往上走，实际上这对中粮整个营销系统影响不大。中粮不能带头涨价，因为不管从公司角度还是从市场竞争角度，带头涨价是没用的，我们需要保护品牌。比如说福临门涨价10元，照样是卖得出去的，因为原料价格提高了。但是，中粮是一家非常市场化的公司，如果因此而出现福临门做的不如金龙鱼好，做的不如鲁花好，那就有问题了。无论是对员工、对股东、对市场负责，都不应该带头涨价。
成熟业务的创新取决对经理人的判断标准
主持人：你曾拆解企业的“企”字，“人”为上。在你看来，一位优秀的管理者应具有什么素质，你所欣赏的职业经理人又是什么样的？
宁高宁：这个问题实际上是一个学术界有争论的问题，总有不同的标准。我推荐一篇文章请你看，是当时我在华润讲过的，六条硬标准，六条软标准。两个月前，我又写了篇文章，谈的是经理人的层面，我把经理人分为5个层次：第一层次是维持型，能让业务看起来正常，但其实并未给企业创造更多价值，反而埋藏了长远风险；第二层次是职责型，能对业务改善，在成本、质量、流程和效率上有所作为；第三层次是发展型，能对市场、产品、客户、对手进行分析，引入新产品与服务，创造价值，走在竞争对手前；第四层次是战略型，不仅在产品和服务上超越对手，而且能战略布局，优化企业资源，开创新的商业模式；第五层次是持续成长型，不仅能在产品、服务、战略上有成就，而且能将不断创新和进步的精神根植在企业组织中。
很多经理人做了一辈子也就做到第一层，没有提升过，甚至有的连第一层都算不上。企业对什么样的经理人是好经理人的态度，决定了成熟业务中能否孕育创新。
主持人：你的思考是否回答了对“人才”判断。套用6年前你问韦尔奇的一个问题：到底什么样的人是人才？怎么样找到人才？有什么样的标准？
宁高宁：这篇文章是从结果来说的，我觉得是找到了什么样的人是好经理人的问题。对于人才，到目前为止，从实践和理论，任何人都没有答案。但是如果把问题稍微放窄一下，现在大家讲得最多的是领导力问题，比如他作为一个经理，要领导一千人，就要有一定的领导力。我觉得如果从领导力看职业经理人，你可不可以带一个好的队伍出来，可不可以有好的评价激励系统，有很好的人格等等，可能更重要。
反过来说是不是有学历、有技术等，有更好。但与领导力的层面来讲，重要性的秩序就会降低一些。现在我们常常看这个队伍怎么样，有没有方向？有没有系统？有没有评价？有没有目标？有没有推动？这是对职业经理人的看法。过去讲激情、团队，但是套不上去，每个人不一样，你的尺子很难去丈量。
另外，我觉得国企中对经理人的看法、态度以及使用，在过去三五年发生了非常大的变化。出现了一大批年轻、专业的人士。与外企、民企，甚至香港企业、西方企业相比，我们的团队力量都不差，有了很大的进步。
宁高宁做“托儿”
看起来，宁高宁像是个“托儿”。 因为“福临门”新VI发布的缘故，这位央企的掌门人再次站上了前台，在媒体和经销商面前侃侃而谈。
与宁高宁本人和中粮的战略相比，媒体对福临门的兴趣并不大，以致宁高宁不止3次提醒记者，能不能问些关于“福临门”产品的问题。
到底是‘福临门’买的单”。宁高宁半开玩笑半当真。“日本对食用油有500多项检测，福临门没有一个指标出问题呢。”
尽管作为集团董事长，战略与组织架构是其思考的重心，但是这位从香港辗转回来执掌中粮的“大佬”并未丧失对产品和市场的亲密接触习惯。
因为中粮地产项目的缘故，宁高宁也会在周末去西单观察，并提醒同事，要研究西单的变化和年轻人的需求。他也会跑去东方广场地下的华润超市。“人都换了，店员也不认识我。”这位华润的前任董事长对记者说。“我就站在那悄悄观察顾客买福临门的过程。”
宁高宁说自己亲眼看到一个消费者拿起一瓶油，却透着瓶子琢磨半天，也不敢往筐里放。宁想也许是在看生产日期，不足为奇，但等消费者推车到收银台付款时，宁又看到收银员将钱举起来看。
“这是怎么回事儿？谁也不信任谁！”宁感叹。“在这种环境下，如果中粮能够扮演一个角色，将同一品牌系列的产品推向柜台，以中粮的品牌对所有的产品负责，增强彼此的信任，那将对消费者和商业环境贡献非常大，而且也能大大提升公司的整体能力。”
组合的另一个意义在于，宁高宁希望在食品安全被广泛关注的环境下，以中粮的整体企业形象去保证旗下不同产品的食品安全。不过，到目前为止，这还只是宁高宁一个设想。中粮现在的大米、面粉、罐头和肉都是分开零售的，并未整合。事实上，北京之外的消费者对中粮也不熟悉，更谈不上将福临门、长城葡萄酒和金帝巧克力与中粮联系起来。
“如果下一次再大规模地搞新品发布，一定要把中粮所有的产品一起组合起来展示。”这位中粮集团的董事长似乎并不满足仅仅只做福临门的“托”。
宁高宁简历：
现任中粮集团党组书记、董事长。
1983年毕业于山东大学经济系，后赴美留学，获得美国匹兹堡大学商学院MBA学位。
1987年进入华润集团，从一名普通员工成长为华润集团总经理。
1999年至2004年,他作为华润集团的总经理，积极推动华润这个“老字号”国有企业的改造和转型，将华润建设成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一。
2004年起担任中粮集团董事长，带领这家老牌国企经历着“脱胎换骨”式的转变。
畅通心生活
你怎么定义“沟通”？
宁高宁：沟通就是说话。第一需要有平等的环境，第二要求无私，第三要充满包容之心、理解之心。
在变革过程中，思想的阻力是最可怕的，你在中粮采取了什么样的沟通方式？
宁高宁：人心都是相通的，心要通，才能沟通；心不通，硬要沟通是件痛苦的事。我在中粮没有感觉到任何沟通的障碍。第一天，我和中粮的200多人开会，我讲了差不多三小时，我原以为在这样的国有企业，会很难接受这样的形式，但是没有，沟通很顺畅。我发现人心是相通的。
从品牌的角度，你认为与消费者最佳的沟通方式有哪些？
宁高宁：我认为与消费者最佳的沟通方式就是产品，其他任何方式都是外围的。中粮一定是用最好的技术、设备、原料生产产品，这样才是跟消费者最好的沟通。
