爱华网动荡的一年
主持人：去年8月，你被任命为戴尔中国内地及香港地区总裁，当时的戴尔中国面临很多问题。你当时觉得自己最大的挑战是什么？后来是用什么方法去解决这个挑战的？
闵易达：我刚刚领导戴尔中国的时候，那时候公司有很多不确定性，整个公司的组织架构也不稳定，那段时间有很多人离开。这是我当时面临的最大挑战。我当时做的事情是让组织架构、员工队伍稳定下来，并提出公司的战略重点，让大家围绕这些战略重点开展工作。
主持人：戴尔过去的一年是变化的一年，动荡的一年。任职近一年的时间，你使戴尔中国发生了哪些变化？戴尔目前正处在改变直销唯一模式的转型过程中，你现在面对的最大挑战是什么？
闵易达：我记得刚上任的时候，需要花很多时间在具体业务和日常工作方面。随着我们团队的建立，今天我的角色更多地变成一个支持者、指导者，来辅助业务的发展。也就是现在我更多的时间花在战略方面，而不是在具体业务层面。
我现在面临的挑战，一是如何能使戴尔成为一个大家喜欢工作的场所，愿意在这里发展他的职业生涯；二是要发展更广泛的战略合作伙伴关系；三是如何更好地回报我们的客户。
主持人：你的前任——符标榜已经成为惠普中国的领导人。惠普是戴尔最主要的竞争对手，而且符标榜非常了解戴尔、了解中国市场。他去惠普会不会给你造成压力？你会用什么样的策略来与他竞争？
闵易达：实际上每家公司都有自己战略的核心，对我们来讲应对竞争最好的方式是关注自己的客户，而不是关注竞争对手。具体到符标榜先生，你应该知道，每家公司都在不停地发展与变化，戴尔也是在这样一个快速发展与变化的过程中，目前我们的业务都在发生巨大的变化。我不认为某个人会对这些方面带来影响。
主持人：经过这一年的变化与调整，你对目前戴尔中国发展的各个方面是否满意？如果让你打分，各方面能打几分？
闵易达：我们内部通常会用绿、黄、红来表示这种状态。绿的就是达到了预先的标准，黄的是还有可以改善的空间，红色则是存在问题。
业务方面我们正向着好的方向发展，应该是处于黄与绿之间。在战略制定方面，我们正在转向绿色，我们已经知道我们在中国到底要做些什么事情了，而且我们也有了自己明确的时间计划表，下面是需要更多的执行。关于企业形象树立方面，我认为是黄色的，在这方面我们确实还有很多事情可以做，比如我们现在还有很多客户不是很了解戴尔，比如在一些四五级市场客户的认知度还不高。再比如，作为中国的企业公民，戴尔在中国做了很多贡献，但这些信息并没有传达出去。对于内部管理方面，我非常满意，目前是绿色的。
年底前我们会有明确的举措出台
主持人：戴尔在提出2.0战略之后，开始发生快速变化。但中国是很不一样的市场，那么戴尔2.0战略在中国与全球有哪些一致性和不同呢？
闵易达：戴尔2.0全球的核心是一致的：创新产品、深化客户关系、给员工充分的授权。但具体到某一个市场用什么手法来部署都是不一样的。在中国最独特的一点就是面临区域市场覆盖的问题。我想，如何与四五六级市场的客户建立良好的关系，在中国是必须采取一些不同的方法的，包括如何部署我们的人员，如何更好地利用合作伙伴，如何建立各种战略联盟，通过这些特殊的手法，使我们能够在这些区域市场建立和改善我们的客户关系。
主持人：自从戴尔本人说出“直销不是信仰”这句话开始，戴尔的渠道面临很大的变化。从中国市场来看，戴尔中国是慢慢地尝试一些变化、平稳一点儿好，还是应该变化得更果断、更快速去冒些险好？
闵易达：我认为既然我们决定了改变，那我们就应该更快速地去做这些改变，在中国也是这样的。具体到中国如何改变，我希望短期内能够对外通报实施的细节，现在还不能讲。
主持人：戴尔总部与沃尔玛签订合作销售产品，是戴尔走出直销的第一步。目前戴尔中国是否也在跟沃尔玛、国美、家乐福这样的零售商洽谈？前一段也传出戴尔在中国寻找总代的消息，你们计划在什么时间内完成这些计划，实现两条腿走路？
闵易达：我肯定不会排除你讲的任何一种方式。目前，这几种方式我们内部都在进行审核与分析，也在与这些可能的合作伙伴进行相应的协商，我现在没有办法告诉你具体的做法，但我们肯定在今年年底前会有明确的举措出台。
主持人：戴尔的组织结构、人才、信息体系等都是完全适应直销模式的，那么在戴尔做出快速改变的时候，你的团队目前最缺的是什么？
闵易达：我们的团队成员跟我一样，他们都有勇气去做相应的改变，勇气上不成问题。从人才上讲也不是问题。问题在于我们缺乏一些经验。我们现在的团队在执行戴尔1.0的时候是经验丰富的，但在进入2.0的时候，戴尔需要一些改变，需要再造我们的文化，这需要很多的沟通，包括我们的培训机制也在调整。
我有充分的权力决定中国战略
主持人：我们看到，开设体验店和与沃尔玛合作，都是从总部开始执行。你在制定中国市场策略的时候，是等待总部的推进，还是会更主动一些制定适合中国本土的策略？
闵易达：戴尔2.0最重要的就是充分授权，也就是谁离客户越近，谁就有权力做出决定。在这个意义上讲，我肯定比我在新加坡的老板离中国的客户更近，也就意味着我被充分授权针对中国市场做出决定。我不是坐在那里等待总部给我指令，而是我们自己为中国市场做出决定。
主持人：在与你的谈话中，你反复提到“授权”是戴尔的一大变化。那你比你的前任多了哪些授权呢？
闵易达：我给你举例来说吧。过去我和我的老板每个月会就业务进行一次检查和回顾。那时候我们通常是往回看，看过去的一个月中发生了什么事情。现在我得到充分授权之后，我告诉我的老板，我们不需要一个月做一次检查和回顾，我们需要更多的时间去拜访客户。包括迈克·戴尔本人来的时候，我们也不跟他再做业务的回顾，我会告诉他需要带他去见什么样的客户。与其把时间花在对过去的数字检查和回顾上面，不如把时间花在客户方面。
再比如，以前如果我有一个关于业务的想法，可能需要两个小时或者更多的时间去跟他们做各种分析，讲为什么这样做、为什么可行，然后等待他们的批准。现在不是这样了，现在我只需要告诉他们我这么做的原因就可以去执行了。
主持人：充分授权是会带来相应的一些风险的，你们是否考虑到风险的防范？
闵易达：授权的前提是你要发展员工，员工有能力去做这件事，然后才能把权力下放给他。而且让他拥有权力的同时，也要承担相应的责任。
主持人：那你得到授权的同时，也会加大你的责任，比如对销售业绩的要求，你现在的业绩压力是不是更大了？
闵易达：保证授权的成功需要两个条件：一是员工有没有能力去做这个事情，二是员工有没有动力去做这个事情。以我为例，我现在很有动力去做，那我的压力就不再是压力，而是热情。当然，如果授权给没有动力的人，那么就会觉得数字越来越大，没有办法完成，授权也就失败了。
主持人：很多跨国公司用外国人管理中国公司都失败了。作为一个外国人，又不会讲中文，你在领导中国市场的时候，通过什么方式去了解中国市场、了解中国文化？
闵易达：有五个方面来让我了解：一是我的团队成员有很多人在中国很长时间了，我的很多决定都来自于他们的建议。二是我有一些内部的顾问，他们并不一定是直接向我汇报的人，他们会经常告诉我这个市场在发生什么样的变化，我们应该做些什么样的事情，他们教了我很多东西。三是我在戴尔之外有一个CEO的圈子，我们经常交换市场上不同的信息，我遇到问题的时候，也会打电话跟他们商量一下，听他们的意见。四是外部的咨询公司。五是我的太太和女儿都会说中文，他们有自己的社交圈子，他们经常会把他们圈子里的信息反馈到我这里来。总之，我通过方方面面，尽可能多地了解中国市场、中国文化。
我们“说”的不如“做”的好
主持人：戴尔在中国总让人感觉有些“特立独行”，也就是不够本土化，比如广告，只打那种冷冰冰的价格广告，营销手段基本只有“价格战”。在戴尔的直销渠道策略有所改变之后，你们是否想过使市场营销手段也变得本土化一些？
闵易达：确实，在本土化方面，在与客户做生意的时候，要考虑与客户的关系，而不是只用数字来说话，在这方面我们有机会做得更好。我会考虑如何去更好地平衡效率和关系，如何去把握市场机会，如何去保证我们组织机构的有效性，也能跟大家结成更好的关系。
主持人：其他一些IT巨头，包括微软、IBM、英特尔，它们在中国的本土化好像已经进入了一个新的阶段：它们认为在中国要想长远发展，不仅仅是服务好客户，而是要深入到这个产业中去发展。所以，它们现在开始大规模地投资中国的IT企业，跟企业捆绑去发展。戴尔会不会在这方面有所考虑？
闵易达：这是个有趣的话题。其实你看我们对中国IT产业的贡献，比其他任何跨国公司都大很多。根据北大的一份报告，2005年戴尔对中国GDP的直接和间接贡献约364亿美元，并且为中国各行业提供了共计近150万个就业机会，占全部非农就业的0.4%。在合作中，我们也跟我们的合作伙伴分享供应链方面的经验，我们也曾受厦门市政府委托，帮助过当地一家很大的电子企业。下一步，我们还会支持中国政府在信息化方面做一些工作。
在本土化方面，在如如何成为中国经济、IT产业更好的一部分，我们已经做了很多。我们现在需要的是要把这些声音传递给更多的人。也就是说我们在形象树立方面还有很多改善空间。所以，未来我们一方面会做更多的投资，另一方面还要让更多的人知道。
八卦老板依你的经验，一个员工在戴尔能够成功的关键要素是什么？
遇到一批有能力的领导者。在戴尔很有特点的是由领导者去推动员工的发展。遇到好的领导者，仔细地观察、学习，在自己的实际工作中去灵活运用，这是成功的关键要素。
戴尔员工的流动性比较大，什么因素使你在戴尔工作这么久？
工作对我来说不是上班、领薪水，我是不是有学习的机会，有没有个人满足感。这份工作与我预想的职业发展是一致的，我想要的都得到了，我为什么要离开？
你认为中国员工的最大特点是什么？
中国员工每个人都雄心勃勃的，每个人都不满足，很努力。同时，中国员工缺乏的是视野和经验。
在中国工作，你是否打算学习中文？
我打算学。现在我有一个老师一周来给我上两次课，但我发现这种方式不行。最好把我封闭一个星期，除非我说中文，要不然就得不到吃的、喝的，通过这种强迫的方式，也许能学好。
你一周工作多少小时？用什么方式缓解自己的压力？
没有固定时间，有时候忙，有时候比较闲。有空儿的时候我会早回家，或是去看女儿的舞蹈课。
主持人的话
印度人的中国冒险
虽然印度IT业正在迅猛发展，但很少有机会能够真正近距离接触印度IT人士。在中国的IT业内，印度人很少见，能够做中国区领导人的则少之更少。闵易达这位个子不高、其貌不扬的印度人，让记者首次“领教”了印度人。
他有着印度特色的大眼睛，眼睛盯着你看的时候会让你觉得他能把你看穿。
闵易达接任戴尔中国区总裁，在外人看来并不是一个好差事，但对他个人职业生涯绝对是一个大好的时机。当外人为他身上背的业绩目标而担心的时候，他却充满斗志、满是动力。“我是亚洲人，来自印度的一个三级城市，英语也是我的第二语言。戴尔让我有机会发展，也给我各种环境让我去发展，戴尔中国已经是戴尔非常重要的一个地区了。”在戴尔所有的资料中，他的中文名字都是：闵易达。但他把自己名片上的名字改为“闵毅达”——他似乎更喜欢“毅”这个字的中文含义。
从印度到美国，回到亚太区，最后被派往中国，闵易达非常乐于接受总部给他的每一次机会和每一次挑战。“他非常喜欢尝试新的东西，他骨子里就有冒险的基因。他非常聪明，想法很多，而且在时间方面很有紧迫感，什么事情说做就做，不拖拖拉拉的。”戴尔的员工这样评价他。
确实，戴尔目前正处在一个快速变化的过程中。当一个企业面临挑战、面对变化的时候，也是一个职业经理人表现个人能力、创造事业的最好时机。闵易达得到了这个机会，正在努力抓住这个时机——这对他个人的职业生涯来讲是一次冒险。
在戴尔2.0战略的推进下，戴尔中国也在发现巨大变化。在与闵易达两次近距离的交流中你会发现，戴尔中国的这种变化不是被动地接受总部的信息，而是戴尔中国已经意识到自己在中国遇到的实际问题。比如，以前戴尔总是强调直销在中国没有问题，而现在闵易达把发展合作伙伴和战略联盟当做今年的重点任务；比如，以前戴尔认为一二级市场还有总够的增长潜力，但闵易达现在更关注四五级市场的开拓；比如戴尔以前总是强调直销适用于中国的各类市场，但现在承认中国市场的复杂性，直销难以覆盖；比如，戴尔以前强硬而又呆板的广告营销策略，闵易达也意识到这是需要改变的——戴尔的这些改变，对戴尔来讲都是新的尝试，也是冒险。
在戴尔转型时期，接手戴尔中国这块烫手的山竽，闵易达获得了最大的授权，但就像他说的，他也要背负相应的责任——这就像一次冒险。闵易达对这次冒险充满信心：“我们已经很清楚自己要做什么，也有了明确的时间计划表。”
闵易达简历：
闵易达在戴尔公司拥有11年以上的工作经历。
他在美国加盟戴尔，任戴尔美国地区大客户部投资及战略总监。
之后被派回亚太区任职，任亚太及日本地区产品市场总监，也负责过公司在该地区的行业联盟。
在上任戴尔中国总裁前，他已被派到中国任戴尔中国销售总经理。
