爱华网中等身材、温文尔雅的李东生其实是个急性子，脾气也很大。“小时候我并不喜欢哭，但我每哭一次，就一定要实现哭的目的。”因为父母“不要靠近文化方面的东西”的劝诫，贫苦家庭出生的李东生入大学攻无线电，1982年被分配到TCL的前身做技术员，“工号”43。三年后，28岁的李成为TCL的总经理。1997年，李东生“等于是从零开始”，开始了漫长但是最终被证明为成功的马拉松MBO。当TCL集团整体上市成功后，他以超过10亿的“身家”成为中国最富有的“国企掌舵人”。TCL是中国企业国际化的先锋之一，尽管它的国际化磕磕绊绊，饱受质疑—他所娴熟的中国文化似乎对驾驭一个世界级企业尚显疲乏。穷则思变，李东生已经以《鹰的重生》为“噱头”开始了大刀阔斧的变革：“不摔几个跟头，能力是锻炼不出来的！”
鼓噪中国式管理的那些人应该好好研究李东生，这个“左手韦尔奇、右手曾国藩”的前技术员说：“作为一个中国企业，我觉得你要一个企业管理者把自己的企业做好，首先你要能够把中国传统思想中最优秀那部分充分地发挥出来。”2004年，韦尔奇“东巡”到中国时，李东生七问问倒韦尔奇，后者坦言无法使曾归属于GE的汤姆逊扭亏。
批评者认为李东生对能人的“容忍”—诸侯式管理最终阻碍了TCL前进的步伐。但是商道不是理想主义式形而上的辩论，实用主义大有用武之地。一直扛着“产业报国”大旗的李东生在使用中国传统文化精髓的时候显得游刃有余。不过，正是这种游刃有余使得他受到多方持续的质疑，他不像柳传志在杨元庆已经很成功的时候还将其骂哭一样“惩罚”万明坚。甚至有分析指出，李东生之所以要收购阿尔卡特的醉翁之意不在国际化而在“功高震主”的万明坚。当然，既然深得传统文化内核，他显然更深知“成王败寇”的铁律。问题的关键在于TCL的权杖仍然牢牢地攥在李东生手里。
“貌似缺乏色彩、言语朴拙，实际上却是个重剑无锋、大巧不工”，有人如此评价李东生，但是“大智若愚、大巧若拙”。
“在商言商”的李东生对中国社会的文化黏性表现出难以置信的尊重：“一个企业要在社会中生存，必须要适应社会这种环境，你要改变一个社会、改变一种文化是不可能的。”华南理工大学(李东生的母校—华南工学院是其前身)商学院的陈春花教授写文章“盛赞”李东生：“善于借用政治和市场资源并将二者嫁接得近乎完美的企业家，李东生不能说是惟一的一个，但可以说是现在目前为止相当成功的一位。”
李东生像张瑞敏一样，都是志存高远者，TCL的愿景是“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。“历史是由那些充分利用他们时代的机会不断进行变革创新的人们写的。”李东生显然已经不得不面对这样一个现实—以后要多读韦尔奇而不是曾国藩。李东生在《鹰的重生》一系列文章中反思“能人政治”的局限和边界以及TCL面临的新的挑战的要求。他坦诚“诸侯经济”曾经功勋卓著，但是现在到了注入新的血液、进行变革的时候了：“要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程。”
商道皆是人道，“成大事者以人才为本”。面对TCL的全球化时代，他重用拥有国际化背景的韩方明和严勇，让更多的人出国学习。全球供应链竞争力、产业供应链、技术链、流程再造等诸多舶来品充斥在李东生的备忘录里。深信“大不一定强，但是不大一定不强”的李东生似乎从来没有怀疑过国际化的正确性。相反，他甚至认为需要通过国际化进程来解决企业内部存在的问题：“国际化是我们企业面临的一次巨大挑战，但也是我们实现企业核心能力跨越的一次机遇。”但他也相信：“什么都按照国外成熟的大企业的规则来做，不现实。”
