爱华网如同一个久未搅动的水池，西门子如果不加紧自我更新，会沉淀下更多不愿变革的势力
文/本刊记者 覃 唐
刚刚上任西门子ceo半年的柯菲德喜欢马拉松。现在，这个业余长跑运动员似乎正在以一般人难以想象的速度朝着目标前进。
上任伊始，他就用一个周末的时间在家中给西门子最大的450家客户写信。紧接着，他又开始实施其“双百”计划：在上任头100天内拜访包括英国电信集团和中国宝钢在内的最大的100家客户。柯菲德并不觉得这项任务有多艰巨。他轻描淡写地说：“这的确非常有挑战性，但一旦确定目标之后你就知道要达到很容易。”
然而，举重若轻的柯菲德在西门子遇到的却绝非轻易之事。今年第一季度，西门子净利润下滑3%，为9.45亿美元，销售额为225亿美元。其中，从事it外包业务的西门子商业服务公司亏损1.56亿美元。其他许多业务集团也都表现平平。如西门子建筑技术集团第一季度销售额达到了12.5亿美元，但净利润仅有2700万美元。
多年来，业务部门之间业绩发展不均衡的问题在西门子一直挥之不去，其股价也因此受到影响。据美林估计，如果西门子被拆分，其市值将比目前大约高15%。柯菲德已无法再容忍这种情况。他强调，有问题的业务将按照调整、出售或关闭的原则进行处置。
6月7日，西门子正式将其亏损的手机业务卖给明基公司。西门子因此产生的各项费用将达4.25亿美元。一些分析师对柯菲德壮士断腕的勇气感到惊讶。他们原以为，柯菲德只会采取一些折衷的措施，如合资。对手机业务的处置也向西门子的经理们传达出一个信号：在这个问题上，柯菲德没有戏言。
他希望，其他业务集团也要加快步伐。今年6月，他在接受德国一家杂志采访时说：“我们必须更加迅速——更迅速地洞悉未来，更迅速地申请专利，更迅速地对客户的愿望做出反应。”
他要求所有业务集团都要在2年内达到各自的利润目标。这是一个不乏艰巨的任务。长期以来，这家庞大得连西门子自己都难以了解的联合体，鲜有所有业务集团表现都非常出色的时候。柯菲德给西门子运输系统集团定的利润率目标是5% 至7%，但今年第一季度其销售额为11亿美元，营业利润则仅有区区的500万美元，0.45%的利润率离目标相去甚远。
有人认为，柯菲德定下如此高的目标无异于自寻死路。柯菲德反驳说：“我不认为这危险。这只是一个连贯性的问题。”他指出，实际上在西门子13个集团中已有7个达到了目标。
研发和并购是柯菲德的两大利器。柯菲德表示，目前西门子每年的研发费用大约为50亿欧元，从事研发的员工有4.5万人。他强调，西门子要用“理念”而不是通过削减成本来取胜。
与此同时，他也要求加大收购力度以提高营业收入。今年以来，截止6月份西门子已投入36亿美元用于收购。他认为，此类收购将有助于西门子跟上全球正在出现的新趋势，如发展中国家医疗保健支出的增加、风力发电的加速发展等。
业务的吐故纳新增强了市场对西门子的信心。今年5月底，在西门子有意退出手机业务的传闻传出后，该公司的股价立刻上涨了8%。但是，最艰难的还是人的转变。如同一个久未搅动的水池一样，如果缺乏自我更新的机制，像西门子这种有历史的大企业往往会在某些方面甚至许多方面产生路径依赖，也往往会沉积下一股不愿变革的势力。
一些分析师指出，柯菲德最艰巨的任务是重塑西门子经理和员工的思想，使他们能跟上技术革命不断加速的步伐。实际上，柯菲德上任后也确实遇到了一些阻力。部分经理就抱怨说柯菲德太苛刻，太急躁，对表现不佳者的惩罚太匆忙。一位自愿离职的经理说：“他非常没有耐心。”对此，柯菲德认为，一个有优异表现的组织就应如此。
这也就不难理解柯菲德最新推出的业务部门业绩评定等级的良苦用心了。他根据西门子100个业务单位的盈利状况，把它们分为“红色”、“黄色”和“绿色”三个等级，并责成处于“红色”等级的业务部门要及时改善业绩，否则部门领导将有丢掉饭碗的危险。同时，他也给西门子在德国的16.4万名员工注入一股紧迫感。他明确告诉员工，只有当他们的效率高到能与他们的高工资相匹配时，他们的工作才能得到保障。
柯菲德相信，未来几年西门子的年增长将会达到7%至8%，营业利润率也将由目前的5%提高到9%左右。对于这头超级大象来说，如果能实现这样的速度，已是相当难为了。
