爱华网2004年年中，徐州市方面对30名入围者进行第一轮淘汰，六名潜在投资者胜出，包括华平创业投资有限公司、美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金、凯雷亚洲投资公司、花旗亚太企业投资管理公司和卡特彼勒。第二轮淘汰在南京南郊宾馆举行，王民是徐工集团的唯一代表，另外8人包括徐州市政府各部门领导、中国矿业大学校长、律师等。“市级的国企改制，企业话语权实际非常有限。”徐工一位高层直言。
当时徐工集团内部已经有不同的声音，集团某位退休领导有个提议，他认为交给外资还不如交给民企，而且肥水不流他人田，鉴于徐州没有一个强大的民企，但很多从徐工集团跳槽出去的职工和高层都组建了一些小的工程机械厂，应该由这些小厂组建一个投资公司，反向入主徐工。王民认为这个建议“颇具想象力”，这只属于私下的讨论，对方没有公开反对引进外资，只能算是一个小插曲。
在一次由时任徐工集团总经理付健召集的高层会议上，集团9位核心领导投票对第二轮入围者的优先性排序。根据会议记录，王民在内的八人把凯雷排在第一位，摩根大通亚洲投资基金排在第二位，美国国际投资集团排在第三位，只有付健把卡特彼勒排在第一位。他的理由很简单：卡特彼勒能够为徐工带来技术，是否保留徐工品牌并非第一位的，他同时质疑选择凯雷的价值。
付建在集团高管内部有“不合群”的特点，王民直截了当地认为其“想法往往有些怪异”，但据说付也是一个坚持自己立场的人。2006年6月，正在风口浪尖上，付被调任徐州市国有资产投资经营有限公司担任总经理。
2004年10月，第二轮淘汰之后，清一色的国际金融资本胜出。美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金和凯雷亚洲投资公司分别组织尽职调查。
徐工集团连留有油渍的泥土也被带走做环保测评，凯雷团队中有前卡特彼勒的副总裁，在厂区转了5分钟就马上和王民谈柳工、厦工与徐工在装载机技术上的差别，以及国外同类产品的特点，一聊就是两个小时。“所有的团队对专业领域都非常精通，给我们很大压力。”
不过，这也让王民觉得放心。“唐万里跟我谈的时候，什么调查都不要求做，就拿给我一个很简单的合同，签完就答应给20亿。”
一下子很多老外出现在身边，问东问西，敲敲打打，员工内部有一些波动，王民做了大量“润物细无声”的操作，从企业未来的竞争环境逐渐引入到职工个人价值上，点点滴滴的讲，当然“职工的情绪也不一样。”
第二轮结果确定之前，机械部的两位老部长曾给国务院写过一封信，大意就是说有几个骨干企业，例如杭齿和徐工都要沦入国际竞争者之手，希望引起国家重视。国家发改委和商务部于是第一次派人来徐工调查，发现原来不是和卡特彼勒合作，首先松了一口气，但对出让股权比例这么大也有一些想法。
王民承认出让控股权刺激性强，但他认为只有这样才能解决改制成本。
第三轮淘汰之后，凯雷获得了成为“优先谈判者”的唯一机会。美国国际投资集团报价最低，被淘汰的合情合理。但摩根报价比凯雷高0.16亿美元，而且交易结构与凯雷相似，为何仍然出局成为被质疑的焦点。
王民认为凯雷的一次性注资方式适应资金饥渴的徐工，而且能够接受“保持核心团队的相对稳定、保持徐工品牌不变、或有负债的承担、企业历史负担解决”等等，摩根对这些条款大多不愿接受，而且凯雷承诺引进发动机、大型液压件两个项目，并同意支付保证金；而摩根则只承诺引进发动机一个项目，并不同意支付保证金，“这让凯雷的综合得分超过摩根”。
2005年10月与凯雷签署协议之后，他的心情曾经和现在一样舒畅，之前也预料到两个主要困难，一个是员工的反应，一个是战略投资者如何选择，但都轻轻化解了。然而，意料之外的两个困难让他措手不及，一个是社会关注程度如此高，一个是审批时间拖的如此长。
对交易的追问延伸到了他个人的职业操守，“国有企业改制，领导似乎是有‘原罪’的”，他很在意别人的评价，“要付出很多代价，名誉，有时甚至是生命。”这种感叹事出有因，2005年2月他的沃尔沃S80座车遭遇枪击，司机当场死亡，关于这次事件有种种解读，当地一种流行说法是与王民近年来推行的改革措施有关。
他对传言的辩解并不总是很有力，但至少不回避任何问题。他开玩笑说今年60万的年薪市里面还只发了20万，“如果成了合资公司，应该不会拖欠我的工资吧。”“有人说这是一次不彻底的改制，关键就在于没有实现经营层持股。”
过渡性方案？
修订协议签订之后，一种亢奋的情绪开始在徐工中层以上的领导中蔓延。
“合资公司有什么好处？”徐州重型机械有限公司副总经理曹弋说，“拿我们和与卡特彼勒组建的合资公司相比就很清楚了。”
当年与卡特彼勒的合资公司成立之后，徐工集团派过去的都是些“不太好管理的工人”，“现在怎么样？个个都是业务尖子。”
机械制造车间内有一项基本的安全规定，吊车臂不能经过工人头顶操作。合资公司内有人违反了这一条例，当场被解除劳动合同，“违反此规定的情况这里也有，但从来没有人因此受到严厉处罚。”曹弋说，不仅如此，他这个主管人力资源的副总经理还要承受一些莫名其妙的压力。“一个工人砸伤了脚趾头，经鉴定是九级伤残，不影响在轻松岗位工作。但人家根本不想上班，还要求工资一分钱不少拿，我不给他解决，现在一天打三遍电话骂我”。
合资之后，所有内退职工有两种选择，一种选择是不参加身份置换，可以在徐工集团内部退休，仍然享受国企的退休待遇，另一种是买断国有身份。对技能较低的工人来说，他们也许不拥护后一种方案，协议里面有三年之内裁员不得超过5％的承诺，他们可能成为这5％中的“弹性工作者”。
2005年通过出让85％股权获得的约30亿人民币，通过修订协议将获得18.01的人民币，利用两笔钱同样都能完成改制，多少让人有些看不透。王民的解释是徐工自身已经解决了大量遗留问题，这种说法有些乏力，不过集团内部有人认为“市里面总会有协调办法的，领导早表过态，不会通过卖徐工赚钱，但也不会为改制贴钱”。
最有说服力的合资成果无疑是凯雷可能给徐工带来的技术提升，修订协议中约5.8亿的增资部分将直接投入新项目，而且徐工计划引进美国江迪尔、韩国大宇的发动机技术，这是徐工与国际竞争对手在零部件领域最核心的差距，该项目将通过凯雷协助完成。
窗体底端
“外资并购新标竿”是外界对凯雷徐工并购案的期许，但如今看来，即使改制完成，徐工机械仍像一个国有企业，从修订协议中的字面意思理解，政府在高管任命方面握有极大权力。一位国外私募基金合伙人明确向《中国企业家杂志》表示不看好这次交易，“如果真是股权对分，凯雷还不如不做了，合资案例有几个成功的？对财务投资者来说意义更不大”。
但是，这次并购中引发的对于规范国企产权交易和企业价值评估的讨论，其间包含的政治、产业、资本之间的多重博弈，对于程序公正的思考，却可以成为树立标竿的基础。
“5年后，在改制中‘起飞安全，落地安全，收放自如’的徐工将不再是今天意义上的徐工，而是一个社会化的徐工，是一个国际意义上的徐工，是一个在全球工程机械产业链中施展更大抱负的民族的徐工，历史也将证明徐工的这次战略选择是正确的”。这是王民2006年初在一次行业论坛中的豪情壮志的发言，要证明徐工是否真的做出真正的选择，也许不需要5年这么长时间。
