爱华网10天前刚上任的雷诺汽车(Renault)首席执行官卡洛斯8226;戈恩(Carlos Ghosn)满腔热情。
理论上，现年51岁的卡洛斯8226;戈恩本该感到精疲力竭。他现在不仅要管理雷诺，而且还是日产汽车(Nissan)的首席执行官。雷诺是欧洲最大的汽车品牌，同时也是法国最大汽车制造商。日产是一家日本汽车生产商，雷诺汽车拥有其44%的股份。出生于巴西的法籍黎巴嫩人戈恩先生在过去6年中已将日产造就为全球最赚钱的批量汽车制造商。这还是第一次有人设法打理两家如此大规模的公司，两家公司共有员工25万人。由于戈恩先生经常长时间工作，日产员工给他起了个绰号，叫“7/11”，但即便如此，一个在巴黎和东京之间打“飞的”的人，如何找到时间身兼二职，这令许多管理学专家疑惑。
但戈恩先生毫不在意。他已放弃了三个非执行董事职务中的两个，即国际商业机器公司(IBM)和索尼(Sony)的董事。而且他表示正在学会委派任务。戈恩先生很出名的一点是，在他所供职的公司里，他对每个角落的事都亲自审察，对于他这样的人来说，学会委派任务是一大进步。
“人的精力有限，你不能透支它，”他说。“我一定得适应：更多地授权、更多地采用负责制、更明确地委派任务，拒绝参加某些会议，只要有其他人到场做决定。”
“我们都在发展，都在改变。我不知道那是进步还是退步，但我们都得改变，并适应实际情况。如今的实际情况是，不管你是多么愿意，你不可能有本事(做所有的事)。”
戈恩先生来到法国，已引发人们揣测这个外来人将在多大程度上重组雷诺。工会已发出警告，称太多改革将造成严重后果，工厂的工人们也对雷诺先生的到来表示紧张，因为他上次在雷诺工作时，被称为“成本杀手”。
当时是1997年，戈恩先生做出决定，关闭雷诺在比利时维尔福德的工厂，此举激起工人的强烈抗议，甚至导致比利时国王谴责雷诺公司。在日产时，戈恩先生削减了2.1万个职位，并关闭了5家工厂，这在日本是非常大胆的举措。
但在戈恩先生出任雷诺首席执行官才一星期之际，他似乎正在安抚员工。他访问的第一家工厂位于诺曼底的Sandouville，雷诺在该厂生产其拉古娜(Laguna)、Espace和威赛蒂(Vel Satis)等车型。工会描述说，他此次访问“相当令人安心”。
“他告诉我们，我们的工厂将继续生产顶级车型，如果日产决定在欧洲生产豪华轿车，就将在这里生产，” Sandouville工厂的工会负责人居伊8226;瓦洛(Guy Valot)在接受法国《费加罗报》采访时表示。法国总工会(CGT)是法国规模最大、能量最大的工会组织，该组织已表示，它对戈恩先生的到来“既不抱天真的想法，也不感到担心”。“我们将对有关行动及其造成的社会后果进行判断，”法国总工会表示。
在日本的经历令戈恩先生非常明白，不让工会越位至关重要。在法国，这甚至更为重要，因为法国总工会有能力让资本流动乃至整个国家陷入停滞状态，这种能力令政界人士对任何工业界的动荡都极为紧张。
不过，戈恩先生没有隐瞒自己的一个愿望，即改变法国企业文化中某些他认为最糟糕的部分。在日产时，他剔除了日本企业文化中的很多传统特征，抛弃终身雇佣制并引入业绩擢升制。
“当我进入日产时，有很多事情据说不能在日本做，”他说。“我们得到了一张很长的清单，但这些事我们都做了。只要人们感到，你做的改变并未否定他们的文化，我认为他们就会接受。”
“我认为，在法国不会比在其它任何国家难多少。”
不会合并雷诺和日产
这并不是说，雷诺和日产将被强行纳入同一个模子中。戈恩先生表示，他同时担任这两家公司的首席执行官，是为了让双方合作得更好，而不是强行推进一种全面合并。
“坦率的说，我认为在我担任首席执行官时，不会发生这样的事，”他说，“如果你尊重人们的特性，你就可以和他们一起做很多事。如果把雷诺和日产混在一起，那就偏离了我的信念，即如果你尊重人，你就可以激励他们。”
戈恩先生以扭亏为盈专家著称，他把日产从破产边缘拉回来，之前他曾在雷诺做过一阵成本削减工作，还曾在轮胎制造商米其林(Michelin)工作过。日产经过了三年勒紧腰带的日子后，已在近三年中实现了增长：销量窜升了27%，达313万辆。
法国最大的汽车零件供应商法雷奥(Valeo)将雷诺视为其最大的客户，公司首席执行官迪埃里8226;默林(Thierry Morin)表示，戈恩先生已经证明，他远不只是一个“砍头者”。
“他既有营销技巧又有行业技能，”默林先生说，“他是个完美的经理人。”
如果戈恩先生像很多人预料的那样，最终与工会发生争斗，那么他将需要法国政府和巴黎商业组织的支持。法国政府拥有雷诺15.7%的股份。
但戈恩先生也许发现自己难以融入这个世界。他喜欢将自己定义为一个局外人：他的父母是黎巴嫩人，父母在巴西养育他长大，在黎巴嫩接受教育时，他被视为一个巴西人，当他在巴黎大学读书时，他又成了一个外国人。在日产，他是日本最出名的外籍首席执行官。
伦敦商学院(London Business School)组织行为学教授兰德尔8226;彼得森(Randall Peterson)说，戈恩先生动手实干的管理风格与法国典型的“脱离实际的方式”大不相同。戈恩先生痛恨冗长的会议，但这在法国和雷诺司空见惯。他也不是精英学府巴黎国立行政学院的毕业生。法国政界和商界的许多高层领袖都因出身该校而关系密切。
但他是法国高等专业学院(Grandes Ecoles)体系(法国大部分上层人士都在该体系接受教育)的一分子，曾就读声誉卓著的巴黎高等综合理工大学(Ecole Polytechnique)和巴黎高等矿业学院(Ecole des Mines)。法国的工程精英都来自这两所学校。从戈恩先生母校毕业的其他人中，包括一些法国最受尊敬的企业领袖，比如阿海珐(Areva)公司的安妮8226;洛韦容(Anne Lauvergeon)，空中客车(Airbus)的诺尔8226;弗加德(Noël Forgeard)。
“问题在于，他是否会被那个群体接受，”彼得森先生说。“假如他们不愿帮他的忙，那他会吃亏。”
保持分离的逻辑
既然卡洛斯8226;戈恩同时担任法国雷诺和日本日产的首席执行官，那么这两家汽车制造商为何不干脆合并？雷诺拥有日产44%的股权，但雷诺的的市值并未反映出这一点。的确，直到戈恩先生的任命被宣布前不久，雷诺在日产的股权价值还超过了雷诺自身的市值，表明盈利的雷诺汽车业务并无价值。
戈恩先生坚持说，虽然全面合并可能会产生一些短期益处，但长期而言这种做法行不通。
他的理由很简单：在汽车业中，几乎每次合并都是一场灾难。德国戴姆勒奔驰(Daimler-Benz)和美国克莱斯勒(Chrysler)1998年的合并，是文化误解的典型例子，导致合并后公司的市值，还不如合并前戴姆勒一家的市值。
而雷诺自己在80年代收购美国汽车(American Motors)、标致(Peugeot)在10年前收购雪铁龙(Citroën)、以及福特(Ford)收购美洲虎(Jaguar)的交易也支持了戈恩先生的观点，这些收购要么最终被抛弃，要么就是花了很长时间进行整合。
相反，雷诺和日产将拥有各自的总部和董事会，而且关键是拥有各自的文化。“如果你尊重人们的特性，你就可以和他们一起做很多事，”他说。
