爱华网在狂“挤毛巾”之外，让联想迅速扭亏的隐性力量。
当被记者问到联想集团最艰难的时光是否已经过去时，复出近10个月的柳传志口气肯定得不容置疑。
柳的底气来自2009/2010财年第二季度财报—17%的全球PC销量增长远高于2.3%的整体市场增幅;全球市场份额创下8.9%的新高，费用率则为收购IBM PC业务以来的最低点9.5%;结束连续3个季度的亏损，盈利5308万美元，即便除去减持金山软件股份等所得的3800万美元一次性投资收入，仍盈利1508万美元。
这些数字足以让一度笼罩在2.64亿美元季度亏损阴影下的联想集团长舒一口气。其上一次出现巨额亏损还是1997年，彼时柳传志正陷于北京、香港两线作战。据说，当时联想改组时曾让所有人在几天内进行批评与自我批评，讨论清楚什么是好的组织构架，分析出自己所在团队的问题及改进之道，当天晚上考试，回去就要改变现状，最终某个没能在一年内改好的部门被毫不留情地砍掉。
难以从联想处验证此事的真伪，以及过去10个月是否有类似故事上演，可以肯定的是，分别重新出任董事长与CEO的柳传志和杨元庆，二人再造联想的成效已经初步显现，原来准备3年才见的分晓不到一年就已实现。柳传志的赌注似乎已经赢得翻盘。
这种恢复速度多少出乎联想的意料。“(为转折)预先谋划的远远超出现实，没费那么大劲。”柳表示。但好转并非从天而降。从今年2月复出直到4、5月份，柳传志几乎将全部精力投入其中，即便人在联想控股，所想的也是联想集团。最让他和整个董事会担心的是，亏损的压力和对CEO阿梅里奥(William Amelio)的撤换是否会在高管层引起震荡，以及这些骨干能在多大程度上发挥出自己的积极性改造联想。
不过，柳传志很快就从高度紧张中放松下来，参加的会议越来越少，出席的只是关于企业文化和一些极重大事项的讨论，因为他搭建起来的以杨元庆为首的管理层开始有效运行。现在，杨在集团内部威信很高，而且有了足够漂亮的数字摆在董事会、投资者和外界面前，柳所需要做的，是继续给予他们支持和监督。
被柳赞为“学习能力非常强”的杨元庆过去几年一直在尽可能快地改造自己，以期成为能负担更重大责任的领导者。经济危机对联想的冲击多少加快了这一进程，如今，他在联想扭亏中的表现已能从柳那里得到98分的评价，被认为在培养和使用人才、战略的制定和执行乃至英文方面都有长足长进，且能以身作则。
文化上的回归撑起联想战略和财务上的转折。正如柳传志对本刊所言：“整个军队都打光了，还剩几个人，但只要那几个人和那面旗还在，就会重新把好的东西发扬起来，会再生。文化和核心价值观就是企业的魂，其实联想一直都有这些东西，只不过在那个阶段放手让人家先做，但我们一直在看着。今天联想又把这面旗举起来了，更兼收并蓄，把更好的东西举得更高。”
重新上路
毫无疑问，经济危机只是联想集团危机爆发的导火索。即便没有突如其来的市场转向，累积的负面力量也迟早会爆发。
联想一度陷入大型国际企业信息流通不畅和目标管理失效的弊病中，从下到上都存在失焦和执行力涣散的问题。信息流通的不畅和不充分最终给各种未能实现的目标太多借口，而且使董事会与管理层间的信任出现裂痕—管理层希望减少一些利润去支持IT系统改造，也希望对员工提出特殊激励，但因为以前提出的要求得到了支持却未能实现目标，这些新的议题即便很合理，讨论起来也颇为费劲。但现在，“会已经好开多了”。
柳希望打造的是“真正有主人的企业”，为了实现这一点，必须有说到做到的求实作风和发挥主人翁意识的尽心尽力。强调这些优质DNA对胸怀国际化梦想的联想尤为重要，因为在中国已被证明行之有效的管理方法和业务模式，要复制到其外的国际市场并不容易。
过去，联想在国际市场复制中国经验的方法是派人出去指导当地团队，但事实证明效果并不好，当地团队已形成自己多年的经验和认识，天然会对空降者产生隔阂。现在，联想的新兴市场集团在继续外派的同时，更多将业务潜质好，且对联想文化认同感强的当地人才选拔到中国，根据他们各自的特长和问题进行定制培训。
每年每个区都会有一人被送到北京，进行为期五六个月类似“中央党校”的培训。除了产品和渠道等具体工作上的学习，他们还需要认识更多中国同事，了解各个层次、方面的资源和运作情况，感受中国总部如何管理团队和业务。即便是管渠道的来，也会被安排同管财务的吃饭，而且每周都会同高管进行一对一的谈话。经过彼此的文化感染，受训者回国后往往能与被派去的中国同事更默契地合作。
相比之下，为期3天的短期培训更侧重树立起新兴市场员工对未来的信心。联想会把受训者带去不同省份，直接面对最前线的销售人员和分销商、零售店面等合作伙伴，让后者来讲述在过去多年是怎样与联想一步步共同走到今天。
这种优秀本土样板的展示通常能给受训者带来震撼性的教育，因为国外员工经常把联想在中国的成功归结于品牌影响力，因此在市场份额不到10%的当地市场，联想传授的中国经验被认为未必适用。而在亲眼看到联想如何从微不足道的小份额做到今天的大规模后，国外员工很容易产生联想和共鸣—10年前的中国市场在规模和成熟度上都与今天的新兴市场类似，如果中国市场能做到这么强大，他们自己在三五年后也能成为辉煌的创造者。
当然，要找到非常适合的中国样板并不容易，但榜样的力量不在于某项具体操作的复制，而在于教授普适的方法论和传承根本的企业文化。“我们的培训是要让他们(国外员工)知道联想不仅要把事情做好，还想把人培养起来。只外派中国员工会让当地团队觉得被接管，把他们的人才引到中国来，他会觉得你是关心重视他的，这就是很好的强心剂。当他们学好回国，被授权做自己的生意，这就会让他有主人公的精神。”联想集团副总裁刘晓林对《环球企业家》表示。
这种做法已被证明其效用。以印度为例，今年第二、三季度市场份额的增长和完成任务的比例大幅提高，每个月都超出指标，就在一年前，这还是一个表现持续低于预期的市场。这种转变背后并没有隐藏任何高深的做法，仍是联想在中国已奉行多年的贴住当地合作伙伴这一经验。不同的是，来自中国的经验这一次真正发挥了作用—如能赢得合作伙伴的信任，使它们在联想品牌知名度尚不如竞争对手时就紧跟自己，高额增长自然会实现。
在新兴市场的这种培训尝试意义重大。在联想“两个拳头、两个产品线、两套商业模式”全球化战略中，新兴市场的交易型业务应属重中之重。成熟市场受到的危机影响已见底，但尚未大规模恢复购买力，当务之急是稳住脚跟顶住惠普和戴尔的进攻并为将来做准备;贡献49%销售额的中国市场仍有增长空间，但可能更多是出于惯性和市场的大势而非突破性的成长，并且市场向低端的倾斜和零部件价格的上涨使利润率提升空间有限—这使新兴市场成为联想战略中的关键，如何让这些市场的人继承联想文化的精髓并提高战斗力，直接关系到联想未来的发展和业绩。
整体而言，现在的联想集团指令更清晰，行动力更强。比如，向发达市场传授中国业务经验一直非常重要，但过去仅停留在讲清楚就算完成任务的阶段，多年累积起来的经验到底有没有真正被理解执行，并不在考虑范围内。现在，这是杨元庆亲自主抓的几项工作之一，对北美市场输出经验的专题讨论会已进行3次，每次开完会都会梳理出要完成的任务，还会再次召集人马检查执行情况。这种对执行力的强调和强化，成为联想战略落到实处的保证。
如果柳传志目前还有最担心的事，那就是联想集团如何应对已出现的行业变局并获得更大成功：“现在比较大的事就是迎接变革，我们准备的东西是不是对得上，心里还没有把握。但对不上也要做，反正要调整。变革方向就在朦朦胧胧的远处，但不能一把就定住战略位置，真定住反而要出事。只能说三五年后大概将是个什么方向，然后越弄越实，到临爆点的时候就已经准备充分了，然后就可以发力。”
