爱华网他是一个不怕身后洪水滔天的国企改制者？还是一个拿民族品牌和国家利益做交易的人？亲手导演了徐工改制的王民，究竟会把他自己和2万人的徐工集团带往何处
“这不是一场战争”。寒风瑟瑟下，空旷的华北平原，200多辆重型机车，最轻的也有十八吨，扬起滚滚尘埃，大地为之震颤，“这是一次科技的较量！”
2005年1月，徐工集团首则形象广告在境外的凤凰卫视热播，媒体的选择和画面的气势暗示了其对自身的期许：突破本土防线，成为国际市场有力竞争者。
然而，广告语成了错误的预言。在那之后不久，这家中国最大的机械制造商、年销售收入200亿的大型国企就陷入了一场旷日持久的“改制之争”。它与国际私募投资基金凯雷的合作被舆论描述为一桩浮士德式的交易，而其民企对手三一重工的总裁干脆指责这桩交易将成为腐败的注脚和民族品牌沦陷的开端。
毫无疑问，徐工是近20年来国企改制史中难得一见的高透明度的样本。改制过程中的每一步、谈判交易的每一处细节、协议文本上的每一个字，都被人们拿到“聚光灯下解剖台前详细检查”。
另一方面，这起引发了巨大争议的海外私人资本并购国企案，也被国际舆论当作中国对外开放“向左转”还是“向右转”的标志。但是迄今为止，负责审批的商务部、国资委和发改委的高层官员都没有明确表态是否放行。
大幕尚未落下，“导演”王民已站上了前台。尽管许多人迫切希望从他此前一直紧闭的口中得到某些适用的普遍结论，但显然，这位无意中制造了历史的国企董事长的自白仍不会是最后的谢幕陈辞。不过，第一当事人在整个过程中的心路轨迹会为我们提供了另外一个切面。
妥协
2006年10月17日，徐工集团全资拥有的徐工机械发出通告，一天之前，徐工集团、凯雷、徐工机械签署了《股权买卖及股本认购协议》之修订协议和《合资合同》之修订协议。
根据这两则修订协议，凯雷放弃了控股徐工机械的计划，将持股比例从85%下调到50%，未来徐工机械可能带上的帽子将从外资企业变更为合资企业。这种多方妥协的方案据说会大大增加获批机会。
10月25日，一直隐身的王民在自己办公室内接受了《中国企业家》杂志长达三小时的独家专访。当天正是徐工集团与凯雷签署上述两个协议未修订版本一周年的日子，王否认特意选择了这一天，“纯属巧合，风风雨雨，不经意间一年了”。
对他来说，除了动荡与焦虑，这一天也的确没什么值得纪念的。
“凯雷总部已经降低了对徐工的兴趣，甚至准备放弃这次交易，但其亚州区做了大量说服工作。”王民说。
协商调整股比的真正动作发生在2006年5月，此前一个月，双方刚刚补充了针对敌意并购的毒丸计划，而一个月后，向文波博客事件才引发全民大讨论。
当时相关部委向王民透露了风声，希望徐工集团能做凯雷的工作，降低持股比例。“舆论上早就有质疑的声音了”，王民回忆，“2006年1月科技大会之后，自主创新的调子提的非常高，形势发生了明显变化，但那时的讨论都是理性的”。
修订协议的达成被描述为一个令凯雷接受“中国智慧”的过程。“我们劝说对方要懂得‘顺势而为’”，王民说，但这种说服效果值得怀疑，可能在多方合力之下，凯雷愿意小幅下调持股比例，持股67%,仍保留2/3以上的绝对控股权。根据原方案，徐工机械董事长由凯雷任命，但很快凯雷给徐工发了一个正式公函，同意由中方任命董事长。
2006年7月，凯雷创始人鲁宾斯坦及美国前国务卿鲍威尔匆匆来到中国，在其一天半的行程内，就凯雷并购徐工案、参与收购广发银行案与商务部、发改委进行沟通，几乎同一时间，商务部就凯雷并购徐工案在北京举行“秘密听证会”，当然这并非官方文本的表述，参加者，包括徐工方面认为这只是“座谈会”。
会议从18日到19日开了三天，除徐工代表外，徐工曾经的股东——四大金融资产管理公司，徐州市政府，江苏省外经贸厅，三一、柳工、厦工、洛阳建设机械厂、中联重科等工程机械行业内骨干企业及徐工产品上下游企业都参加了。会上，当年债转股及后来徐工回购股份的细节都被问及，所有的参会者都可以力陈立场。
据王民回忆，参加这次会议并没有“被放在聚光灯下拷问”的感觉，同行中除了三一外，都没有不顾面子跳出来当众反对，上下游企业也不愿意得罪客户。
不过事件的走向显然加深了凯雷对“顺势而为”的理解，一度把底线降到持股51％。
9月8，商务部、证监会等六部委联合下发《关于外国投资者并购境内企业的规定》，这个政策信号让凯雷终于愿意与徐工对分股权，王民过了个不错的国庆节。10月12日，徐工集团内部专门就新的修订协议进行了职工代表大会表决，213人参加的会议上只有2人反对，这个高度一致的结果并不令人意外，一年之前同样的情景也曾出现过。
新的交易结构取消了对徐工机械的业绩要求，即对赌协议中的核心内容，徐工集团的权力在新方案中得到扩充，原方案徐工机械董事会的9名董事中6名由凯雷委派，新方案中双方各委派5名，董事长总经理均可由徐工集团任命。
“我对新方案很满意，当然去年的也不错。”王民说，“现在能尽快获批的就是好方案。”
选择
王民身材不高，目光犀利，笑容却总挂在嘴角，坦率与亲和力总能恰到好处掩饰他的精明。虽然并非人人都喜欢他，但集团内外都公认他是徐州的“能人”。
王曾在煤矿做过两年童工，后来画了十年画，他也喜欢电影，尤其是大制作。
1989年，在政府“做大做强”的思路安排下，包括王民所在的徐州重型机械厂在内的“三厂一所”及几个周边企业被整合成徐工集团。十年后，45岁的王民出任徐工集团党委书记，副董事长，实际上主持集团工作，他面对的是一个艰难局面。
“当时我们被称为‘外大内空’，帐面上负资产就有5个亿”，徐工一位资深干部回忆，“老总级的出差都要提前给财务部打个招呼，留几张汽油票。有时候固定电话打着打着就断了，欠费”。
后来成为徐工机械优质资产的重型机械有限公司，当时已经沦落到贷款给工人发工资的地步，当时流传的一个顺口溜是：“厂级干部玩支票，中级干部玩发票，老百姓玩废料”。
“根本原因是讲规模不讲效益，讲投入不讲产出，讲发货不讲回款，讲销售收入不讲应收帐款，完全就是做给领导看、政府看。”王民毫不客气的评价，“为求营业规模搞‘低成本扩张’，实际上就是把外地一些经营不好的国有小企业的全部债务、资产划拨过来，后来每剥离一个这样的企业我至少要掏6000万”。
徐工集团似乎成了老国企沉疴的展示馆，王民开始扮演大刀阔斧的改革者角色，他着手强化主业、剥离不良资产、集聚人气，幸运的是这个对宏观调控极度敏感的产业从他上任之后到2004年一直景气。到2006年，徐工集团销售收入达到200亿，而1999年时刚刚30个亿，内部的亏损也逐渐堵上。“坦白说，管理国企我是很有一套的”王没有解释其中的具体含义，“给我一个民营企业，还真不知如何搞法。”
2002年徐工集团上了江苏省82家改制企业的名单，重组自此发端。同年7月28日，通过债转股，徐工集团与华融、信达、长城和东方四家资产公司共同设立徐工机械，四家资产公司持股48.68%（2005年8月，徐工向银行贷款6.8亿元购回这部分股权），徐工机械成为改制平台。
这个过程中，也曾经有人建议把徐工集团整体上市，但王民对国内股市存有强烈的不信任感，他曾经亲眼目睹1996年上市的徐工股份（1999年改名为徐工科技）募集了1.7个亿，钱拿到手之后集团就分了，“左手倒右手”，这让他固执地认为股份制改造就是圈钱，而公司治理结构仍不会有太大改善。
据说徐州市政府也考虑过管理层收购（MBO），不过徐工盘子太大，没有人端得下来，于是设计了一个超过700人的MBO方案。可能是该方案对管理层缺乏足够吸引力，也可能是担心出现不稳定因素，这种说法并没有实践。
如今抽着长沙中联重科董事长詹纯新送的“芙蓉王”，王民笑着说：“老詹不显山不露水的就搞完了（MBO），他很幸运。”中联重科2004年完成改制，与王民“再造”徐工不同，中联是詹纯新率领7名创业者依靠50万元的借款在大院内一手创建的企业。
重组方式聚焦到引资上，王民希望“痛痛快快的洗个澡”，尽管后来设计的程序中没有明显排斥民营企业，但他暗里坚信只有充分利用国际资源才能去除浮躁、短视、封闭的市场意识。
门不当，户不对
“很多人问我，包括部里的领导，徐工改制是否只有这一种选择？肯定不是，但我相信这是最好的选择。”与德隆擦肩而过，愈发使王民认为把徐工交给民企风险很大。
“就在这间办公室里，唐万里拉着我的手，做出很多承诺。”王民感叹，但德隆那种“狼见了肉一样的迫切”让他隐隐不快。
徐州市政府内部流传着一个关于王民在德隆问题上如何“强项”的段子。2003年7月18号要召开“上海－徐州合资项目推介会”，某位市领导说德隆都来好几次了，他要签框架性协议就先签了吧，王直接说，“真要签的话请派别人签，我不签”，这句话说完，全场都把头都低下来了，大约有30秒，气氛很僵硬。据在场的官员回忆，当时给王下了硬命令“不看好也要签，先搞个粗放一点的”。但王另有一套对策，7月17号到了上海一下飞机他就借口有事先走了，而且把手机也关掉，市里面的人去拜访德隆大厦时再也找不到他。
德隆事败后，整个徐州都出了一身冷汗。从此，徐工集团对民企态度也发生了转变，复星、三一的求购都被拒绝。徐工科技一位不愿透露姓名的中层干部说，“没有民企能整合徐工，门不当，户不对，差别很大啊。”
在徐工引资的三次公告中，据王民说没有国有企业看好徐工。但在2006年徐工深陷博客漩涡的时候，他意外接到一个电话。“对方告诉我，‘我是中集集团的麦伯良’”，王民说“我问他‘哪个中集？’”
麦伯良大概遭遇了职业生涯中极大的尴尬：中国最大工程机械集团的当家人不但没听过他的大名，而且对中集也很陌生。他只好解释：你应该知道中集是一个很大的公司，我是总经理。我绝对不是来搅局的，但如果你们真的和凯雷不成了，我们两家合作保证好，中集有钱。
另一家“有钱”的国企中海油掌门人傅成玉这时也派人到徐工表示愿意参于徐工改制，有意思的是，凯雷收购徐工案经常被舆论拿来与中海油收购优尼科案相提并论，认为后者的被拒应该成为前者拒绝的理由。
王民婉转谢绝了来自央企的“求爱信”，一方面因为与凯雷合同还未到期，另一方面他不相信央企能给国企从机制上带来多少新鲜的血液。
当聚焦到外资，选择产业投资者还是财务投资者也是一个难题。与卡特彼勒的合资曾是徐工心头的痛，在2005年合资整整13年之后，徐工才通过分红拿回了大约7000万人民币的本钱。尽管每年要向卡特彼勒支付高额的技术转让费，徐工在合资公司中得到的仍是落后卡特彼勒近20年的技术。更关键的是，卡特彼勒毫不掩饰消灭徐工品牌的意图，“如果当时选择卡特彼勒，现在真的被叫停了。”王民说。
似乎经过所有衡量之后，引进海外财务投资者已成了唯一选择，但这种走向是通过程序安排体现出来。其程序公正性也曾屡遭质疑，但至今没有官方的调查结果表明其站不住脚。
