爱华网第27节：有效执行：一切行动听指挥(25)
系列专题：团购模式研究
第一，高层管理者。这主要是指担负集团军以上的将领们（军衔上，从少将到上将）。他们在解放军中主要从事决策、引导、协调工作；战区以上的将领主要负责制定法规制度，并对实施起监督作用。 第二，中层管理者。主要是师、旅、团的校官们（军衔上，从中校到大校）。他们在解放军中主要从事计划、组织、沟通、治理等工作，在决策、监督等方面也起一定的作用。 第三，基层管理人员。主要指营以下领导，包括连排长和班长（军衔上，从少尉到中校，主体是士官）。他们主要执行、贯彻上级的指令，带领部属实现既定的管理目标。 在组织建设上，纵向看，解放军的组织有决策层、执行层和操作层，但每层的角色又是相对的：他们相对于下级，是监督层、决策层；相对于上级，又是操作层、执行层。 在组织建设上，横向看，有参谋部、政治部、联勤部和装备部，他们保证和监督决策的执行。从上面的叙述中，我们可以看出，组织要提升执行力，做到有效执行，就必须立一支步调一致、遵循游戏规则、精而强、高水平的组织队伍。 1?健全组织机构，推动组织发展 在很长一段时间内，人们都喜欢推敲一个公司的衰败或倒闭的原因。技术、顾客的偏好改变、流行风尚转变等等，其实，这些都是部分原因，很难说哪样比较重要。问题是这些原因本身是否就能决定公司的成败？我们认为，一个公司的成败，在于它如何有效运用组织成员的能力和才智，如何帮助大家找到共同的目标，以及如何透过代代相传的改变而保持其核心竞争力。 华为的领导层是具有战略眼光的，华为的战略组织结构和管理体系不仅使之赢得了竞争的优势，而且为公司持续发展提供了经验。 中国电信市场和电信业在20世纪90年代的超常规大拓展，使华为获得了快速发展的宏观背景和机遇。而从内部管理体制上来看，华为之所以能够取得如此骄人的成绩，其为可持续发展建立的“公司基本法”是一个重要因素。 1988年，任正非在深圳创立华为公司。第一代、第二代华为创业者通过他们的艰苦奋斗、远见卓识和超人胆略，使华为初具规模。 这期间华为走过了崎岖的创业历程，但华为人也在失败中探寻到了前进方向，1995年，成立仅7年的华为公司呈现出大发展的趋势。站在第一次创业的终点，总结经验，有什么东西是需要继续保留的？那些东西是必须摒弃的？同时，随着公司在国际市场上的快速拓展，又能从业界先进公司吸取、学习到什么？怎样很好地继承优良传统，创新开拓未来，可以说是华为第二次创业所面临的重要问题。正如华为公司总裁任正非所分析的：华为第一次创业的特点，是靠组织家行为，是创业者不屈不挠、艰难困苦地实现了第一次创业的目标。华为把第二次创业的目标定为可持续发展，用10年时间使各项工作与国际接轨，其特点是要淡化组织家的个人色彩，强化职业化管理，建立一个组织文化，使它形成一个“场”，以推动和引导组织的正确发展。
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