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李一男继续在华为发挥自己的技术天赋，带领研发人员开发了国产GSM商业化网络设备等数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果及产品。这一期间，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人的洞察力，华为内部员工也不由惊叹：“李的一举一动都会影响华为的发展方向。”
华为内部私下有种说法，称李一男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳”，不少人猜测他将成为任正非的接班人。任与李之间的关系更类似于师生或者父子的亲情，有知情人士透露，直到现在，任正非提起李时仍感慨不已。不过，也有华为人士透露，华为人才济济，与李一男水平不相上下的还有四五位高手。
2000年，华为销售收入已做到接近200亿，30岁的李一男却出人意料地起意进行内部创业。
李一男出走的真实原因至今仍不为外人所知，因为他和当事双方中的另一方任正非一样对外界刻意保持低调。有知情人士猜测，在华为取得傲人成绩之后，李一男似乎觉得陷入了人生瓶颈，他更渴望通过单独创业来赢得新的成功，就像一位离家出走的倔强男孩要以更大的成功向父亲证明自己。
任正非当时鼓励华为员工内部创业的想法，源于任预测到一场电信业寒冬即将到来，为此任曾经写下流传至今的《华为的冬天》。任正非认为，要应对电信业的冬天，可以把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等业务，外包给华为创业元老，团结一大群志同道合的合作者，这样，华为自身可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上。但结果却有些南辕北辙，一位前员工回忆，“该走的没走，不该走的如李一男这样的技术尖子却放跑了”。
任正非最终同意了李一男内部创业的请求。按照李一男的设想，自己创业的港湾公司作为华为的合作伙伴，更多地是为华为服务，即成为华为的分销商，代理华为的路由器和数据通信产品。不过，港湾公司后来却与华为互为对手，这大概是任李二人始料未及的。任正非当时只要求李一男在华为内刊《管理优化报》上发表内部创业声明，以免动摇华为军心。李一男的出走似乎还与郑宝用有关，华为内部一直流传两人不和，这一点华为内刊《管理优化报》有据可查，任正非承认当时自己没有妥善协调郑宝用和李一男，致使二人矛盾恶化，作为主管领导自己责任最大。任为此沉痛地检讨，任当年给自己评级打了C级。后在孙亚芳等其他高管的劝说下，才调高为B。郑宝用当年则做了C级评价。
郑宝用当年担任华为常务副总裁，郑比李一男更早进入华为，也是华为创业元老之一。郑先后主持华为公司数代程控交换机的设计与开发，在通信技术产品的开发和研制中同样做出重大贡献，是任正非的得意干将。
任正非一直重视客户需求，强调“客户需求华为发展的原动力”。任正非要求华为搞研发的所有的副总裁级人员每周必须固定数次面客。郑宝用对于这项制度完成得最好。任正非为此表扬：“郑宝用为什么会进步很快？就是因为他与客户交流多。”
据华为前员透露，李和郑的争执更多地是源自对公司业务和技术的分歧，而非权力之争。
任正非和李一男由情同父子到分道扬镳再到互为对手，出人意料；郑宝用掺杂其三人之间的恩怨是非和悲欢离合，让人唏嘘。一位前华为员工对此不无感伤：“我猜对了开头，却猜错了结局。”
“小华为”威胁大华为走出华为的李一男拿着从华为股权结算和分红的1000多万元设备北上京城，在2000年底创办港湾网络公司。其后的发展表明：李一男并不满足在华为取得的成功，他似乎有着更大抱负，期望再次感受到创业的激情。
港湾初始创业就碰到电信业的冬天，李一男聪明地收缩战线把力量集中到数据通信业务上。中国互联网业务高速发展，网民也成倍增长，这为数据通信业务带来巨大的商机；同时，与移动通信业务的强手如林相比，数通领域只有思科一家独大，后来者相对来说比较容易进入。对技术具有深刻洞察力的李一男敏锐意识到这一点：“华为目前在数据通信领域是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在机会点，我本人也很感兴趣在这方面发展。”
港湾和华为最初的合作是甜蜜的，港湾成为华为绝对一家独大的企业网产品的高级分销商。任正非期望港湾能成为华为内部创业的一个典范，并给足李一男面子，在李一男离开之际于深圳五洲宾客专门举办了场面隆重的欢送会。
渴望创业成功的李一男并不满足港湾只是一家分销商，他怀着更大的雄心，渴望能推出自己的产品。港湾成立—年内就迅速推出自己研发的路由器和交换机等数通产品，这意味着港湾从华为的代理商变为华为的对手。事实上，港湾是一家最为成功地应用了华为的战略、战术和企业经营理念的公司，港湾的“小华为”称呼由此得来。不过，港湾更希望消除自己的华为痕迹，突出自己商业模式与华为的不同。
在李一男的精心经营下，港湾开始声名鹊起。技术出身的李一男自然重视研发，港湾每年研发经费的投入占整体销售额的12%-15%，研发资源人员占到公司员工总数的大半。港湾方面表示：自己是所有高科技企业中投入研发人力、物力比例最大的公司之一。
高投入结出了硕果：2001年11月，港湾在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机；2002年1月，港湾在国内第一家推出ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统；2003年5月，港湾在国内第一家推出支持OC192接口的T比特核心路由器。港湾声称：“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12-18个月的时间。”
与之对应，港湾在2001年到2003年的三年里发展迅速，年销售收入分别是：2001年的1.47亿元；2002年的4.1亿元；2003年的10亿元，每年几乎以翻番的速度迅猛增长。
通信业是个砸钱的行当，资金压力一向被看作港湾的瓶颈。不过，李一男的“华为背景”，以及带领港湾超常发展而被称为“天才CEO”，这两个概念深受风险投资的青睐。2001-2003年，港湾分别从瑞银华宝背景的华平创投、上海实业旗下龙科创投等数家机构总计获得1.16亿美元资金。当年在华平创投负责对港湾投资的祖文萃声称：“港湾真是难得一见的好项目。”
港湾在创业的前三年中一片风光，相比之下，华为在这段时期有些黯淡。华为重金投入的3G研发只能苦苦等待，甚至在联通CDMA招标中意外失手，忽略小灵通让老对手中兴缩短了与华为的差距，在数据通讯产品上除了遭到港湾的挑战外，华为还与思科惹上了“世纪诉讼”。任正非在一次会议上为此自责：“不要太看重面子。在华为犯错最多的是我……大家为维护领导人的威信，给点面子罢了，我自己心知肚明。”
尽管如此，华为依然还有卷土重来的强大实力和勇气，后来的事实表明忽视华为将会招致沉重的代价。
大象发怒了面对思科的诉讼和港湾的挑战，华为适时调整战略，在2002年对数据通信业务进行整合、重建销售渠道——港湾不再是华为的代理商。尤其是在2003年和美国3COM公司合资后，华为有足够的精力来应付港湾这位新崛起的对手。
而此时的李一男似乎过于乐观。在一份内部资料里，港湾认为“创业企业在迈过10亿元以后，再增长到40亿-100亿元就比较容易了”。港湾为此制定的2004年销售目标是20亿，当时港湾公司上下包括代理商都认为实现这一目标并不困难。
华为此时在企业网市场重新发力、寸土必争，改变了思科独霸数据通信领域的格局，与思科的官司也以和解告终；面对港湾的挑战，多年征战南北的华为应对自如。李一男忽然发现，现在已不是港湾去抢华为的单了，而是华为倒过来跟港湾抢单，过去华为不关注的一些百万元的小单，只要港湾参与竞标，华为都势在必得。
李一男领军的港湾进入2004年后开始面临“成长的烦恼”：竞争日趋激烈、对手不断挤压、员工离弃。港湾收入增长速度明显放缓，在2004年合同销售为10亿元，增长率为零，而此前每年都几乎是翻番的增长速度。此外，假账风波和匿名邮件事件也不时袭击港湾，虽然最终被证明那是谣言，但却延缓了港湾的上市进程。此消彼长，华为在郁闷数年之后实现销售大幅增长，海外业务也高歌猛进。
2004年，华为的销售收入达460亿之巨，如果把港湾比做狸猫，那华为就是一头大象，现在，大象发怒了。
进入2005年，港湾继续遭到华为的竞争，似乎前景不明——上市无望、士气低落、并遭受着资金吃紧等流言的困扰。在今年3月，港湾有出现转机的迹象，李一男成功说服风险投资人追加投资。由TVG投资携淡马锡控股及港湾原股东华平投资、龙科投资再次向港湾注资3700万美元。外界认为此举是李一男谋划在今年带领港湾再次向纳斯达克进军的信号。知情人士也证实：港湾现在已进入上市准备期。
正当此时，华为向港湾发出律师函，港湾上市陡添变数，也使两家公司数年来的竞争公开化。不管结局怎样，从商业运行的一般规律看，华为与港湾的发展史、经营、竞争方略等都将在MBA教案上留下浓浓的一笔。一位业内人士如是说。
