爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲1：麦肯锡方法》
怎样避免这个情况出现？麦肯锡的方法是暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作，扪心自问在过去的一周里（或者两周，也许更长）你有哪些收获？新信息是否适用于你的初始假设？通过做这些小事可以避免你走进死胡同。 作为结束语，我想补充的是，以上的故事，虽是真实的，但它代表的是例外，而不是大多数的情况，至少根据我的经历是这样的。而且那个项目经理早已离开了麦肯锡。 确保解决方案适合你的客户 即使是一个有大量数据做支撑的、有数亿元额外利润为前景的、精彩绝伦的解决方案，如果你的客户不能实施它，它也是毫无用途的。要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势以及能力—管理层做得到的事和做不到的事。牢记你的解决方案要与这几个要素相符。
一位现任职于华尔街的前麦肯锡项目经理讲了这样一个故事： 我们曾经为一家大型金融机构做过一个削减成本的项目。当时，我们发现这家金融机构正忙于用卫星连接它所有办公室（它在全球有几百个办公室）的工作。这项计划在几年前就开始了，那时，这家金融机构已经完成了项目的一半。 我们断定运用现有的技术、传统的电话线，只需很少的成本他们就可以做同样的事。经过测算，按现值计算的话，他们可以节省1.7亿美元。 我们把这个研究结果告诉了负责的项目经理，他是一开始带我们做这个项目的人，他讲道：“你们的想法很棒，我们很喜欢这个本来可以节省几亿美元的建议，但我们已经着手开始做卫星项目了，采纳你们的建议有很大的政治风险。要知道我们的能力有限，坦率地说，我们需要比这更好的点子。” 从某种程度上说，他没接受我们的意见真是难以置信，但从另一个角度讲，我们正在寻找其他可以为该组织节省5亿或者10亿美元的办法。所以我们的那个建议，即使不能算是节省了小钱，对他们来说，也就算是中等收益吧。客户的反应是合理的。假如我只能做3件事，那我就做3件最大的事。 麦肯锡选用那些在校期间学习成绩优异的员工，在分析问题和将解决方案系统化的过程中，对他们实施严格的训练。正因如此，麦肯锡人（尤其是新入职的员工）的第一反应就是竭力追求最佳的解决方案。 遗憾的是，当学术理想与商业现实相撞的时候，往往后者是赢家。企业里都是现实的人，他们有自己实实在在的优势、劣势和局限，只能运用组织里现有的资源做有限的事。一些事情，出于政治原因、资源不足或者自己无能为力，他们无法完成。 作为一名咨询顾问，你有了解客户局限的责任，假如客户是你的雇主（或者你自己的企业），那么责任就是双重的。了解这些局限后，你就得确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内。
