爱华网系列专题：《创业者必读圣经：山木方法》
1980年，留学美国的孙正义回到日本，并没有急着去工作，而是花了一年多来想自己到底要做什么。他把自己所有想做的事情都列出来，而后逐一进行市场调查。 23岁时，孙正义创立了软银公司。新公司开张的第一天，孙正义站在一个装苹果的箱子上，对仅有的两名员工发表演讲：“公司将在５年内销售规模达到100亿日元，10年内达到500亿日元，使公司发展成为几兆亿日元、几万人规模的公司。” 1995年，当他先后把3.6亿美元投给了一家还没有一分钱利润的互联网公司时，几乎所有的人都认为他疯了，但没过几个月，人们转而佩服他了。这家互联网公司于1996年在纳斯达克挂牌上市，其股价一路飙升，孙正义卖了手中股票的一小部分就换回了4.5亿美元。这家公司就是著名的门户网站雅虎。今天的软银是世界上最大的风险投资商，也是最成功的一个。用孙正义的话来说，他们是“这个星球上从互联网经济拿到最大份额的公司”。尽管他的人生目标已经部分实现，尽管他早已辉煌，但他的梦想并没有结束，他要软件银行在30年后超越微软、英特尔，成为信息化社会的世界第一，并在往后的300年中稳居世界第一的宝座。 山木运用 山木培训初创时，我曾经立下宏愿：要让有太阳、月亮照耀的地方就有山木。当时看来，这个目标是那么“可望而不可及”，然而，仅仅经过20年的发展，山木的分校就在国内遍地开花，并且相继开到了英国、日本、加拿大等国家。 山木如此飞速的发展与我始终盯着公司的长远目标密切相关。而为了实现这个目标，我还制定了一个个环环相扣的短期目标。 创业初期，我制定的短期目标是用3～4年的时间把山木开遍深圳，第5年，我实现了这一目标；随后，我又定下另一个短期目标：利用10～20年的时间，把山木开遍全国。2000年时，我定下利用5年时间开辟第一个海外市场并站稳脚跟的短期目标，2004年，伦敦山木入选伦敦工商协会，成为我国第一入选的民办教育机构。而在山木培训的各个分校，也很好地沿袭了这个传统。每周、每月，各分校都会上报目标，每周结束后进行业绩评比，对业绩好的给予奖励，对业绩不好的给予惩罚，以保证周目标的实现。每月和每年也一样，通过这样的方法，山木培训的学校规模按计划逐渐扩大。如今，山木在全国20多座大中城市拥有分校近300所。
如今，我的短期目标还在不断地制订，不断地被实现，但却始终没有偏离最初的目标：有太阳、月亮的地方就有山木。 应用心得 使用目标牵引定律，将会使企业不偏离方向地迅速发展，而在实际运用中，目标是可以根据实际情况随时改变的。山木培训并不是死死抱住一些目标，通常会适时做一些调整，以适应当下市场的需要。比如，山木培训计划在五年的时间里增设一定数量的分校，在发现学员的需求变大的时候，就会及时改善我们的目标，增加要开设的分校数量，以满足学员的需求，促进公司的发展。 在山木培训，很多中层管理者是在创业初期就进入公司的“元老”，我曾经和他们走的很近。但随着企业规模的扩大和中层管理人员的增加，我发现过于亲近和过于疏远的关系都是不利于企业管理的，我开始逐渐注意和他们保持适当的距离，也希望这些经验能给别人带来启发。由此，我总结出了“刺猬”法则。 方法解析 两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起取暖，可是，因为各自身上都长着刺，刺痛了对方。于是，它们只能分开，站在离对方远远的距离之外，但这样又冷得受不了，于是又凑到了一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不至于被刺痛。 “刺猬法则”就是人际交往中的“心理距离效应”，这是管理好中层的好方法。管理者要学会运用“刺猬”法则，与中层保持适当的距离。和他们既不能过于亲近，也不能太疏远。因为太亲近会失去领导的威严，过于疏远则会让他们缺乏归属感。所以，对中层管理者，既不和任何一位有过于密切的私交，也不能让任何一位感觉受到冷落。要让他们觉得工作是老板衡量他们价值的最重要标准，这样，他们才能更好地为公司奉献自己的力量。 经典案例 唐骏的“圆心理论” 有人曾评价唐骏说：“唐骏式聪明使他就像里根一样，有着演员般清晰的角色意识。他在盛大四年，几乎从未进过下属的办公室，几乎从未和陈天桥私下约会相处，他的圆心理论一直印证着这种距离感。” 那么什么是唐骏的圆心理论呢？唐骏认为，公司总裁是圆心，所有的员工构成圆周，总裁与员工必须是等距离的。因为唐骏发现，阻碍企业发展的因素，有30%源于企业自身的内耗。原因就在于，总裁身边总有一些跟总裁走得特别近的人，他们被称之为圈内人，于是，不能走进这个圈子的圈外人便不断地与圈子里的人发生冲突，企业的内部政治斗争就这样发生了。 但企业的发展不能仅靠几个圈内人，需要大家的努力，所以唐骏认为解决这个问题的最好方法就是等距离。只要总裁对所有员工一视同仁，对他们所有人都很好，那所有员工自然就会对公司忠心耿耿，也就是说，一个企业需要用“圆心理论”激发每一个员工的潜能。 打成一片一定好吗 贸易公司的老板蔡总在处理与中层管理人员的关系上出了问题，他幽默而富有亲和力，是一个人际交往的好手，可惜的是，他也许是一位做朋友的好材料，但作为管理者，还有待提高。 蔡总为了提高中层的积极性，让他们把工作做好，经常在下班以后或周末的时候，邀请他们进茶室、打网球、泡桑拿，还会不时地买些领带、衣服之类的东西当礼物送给中层。因此，蔡总和公司里的中层管理者像朋友一样，关系十分融洽。 然而，久而久之，这家公司的中层工作开始懈怠，他们认为老板和他们关系好，不会对他们怎么样，即使犯了错也无所谓。的确，当中层管理者出现过失时，蔡总总会面带笑容地以“下不为例”为告诫。他还曾为自己与中层管理者的其乐融融而自得。
