爱华网系列专题：《创业者必读圣经：山木方法》
除了“四容”，充分授权还要做到“四少”，具体来说： 对微观工作少听：让下属做主，让他们在微观工作上发挥能动性，让他们在自身岗位上做出更有建设性的工作贡献。 对常规工作少问：管理者应重点关注中心工作、特色工作和重点工作，把常规工作交给下属去做。这样既能够充分放权，也能够提高下属的能力。 对下属的本职工作少管：切不可由于与下属的关系过密或过疏，就不注意掌握尺度，过多干涉下属分内的工作，出现角色错位。 领导决策以外的事情少做：领导者的重要职责是决策定事，应把精力放在大方向、大思路、大原则的思考和决策上，切忌陷在相对具体的事物之中。 授权后要有充分的信任 一旦授权，就要给下属足够的信任，让他们有受尊重的感觉，让他们得到机会，把企业当成施展抱负的平台。充分信任对管理者自身也有莫大的好处，事情会变得简单，管理者有足够的时间考虑决策问题。没有信任的授权只能流于形式。下属如果得不到信任，工作效率会降低，企业的业绩也会下降。 要做到授权后的信任，首先要经常问问自己：“可能发生的最糟糕的事情是什么？”管理者要正视自己的焦虑，搞清楚为什么非得去管这些麻烦事。接下来要问的一些问题是：“你为什么要介入下属的工作？为什么你不能放心地把一个项目交给下属去做，什么妨碍了你让他担起责任？”在一个高度控制的工作模式中，如果不思考，人们会变得僵化，他们难以把握自己该去操心什么，不该去操心什么，并且容易把注意力集中在可能出错的地方。
一旦领导者弄清楚他们担心的事情以及最坏的结果后，他们通常会发现其实最坏的情况一般不会发生，就是坏也坏不到哪里去，这样就能放权给下属了。 当然，在放权的同时，也不能忽略监督检查，没有检查的制度是一纸空文。 授权后要灵活控制 通常，非正式的控制方式比正式的控制方式更有效果，因为那更容易让人接受。 正式的、常规化的控制方式经常会剥夺员工的某些权利，让员工感到时时刻刻被盯着，不被信任，从而产生巨大的压力，失去做事的自由和幸福感，主动性也会随之下降。 而非正式的控制方式就让人觉得很舒服。比如，在员工拜访客户回来后，安排一些非正式的讨论。通常，在压力下忙忙碌碌的员工，不喜欢正襟危坐地谈话，轻松自然的交流会让他们感到放松，管理者和员工既分享了信息，又让员工工作更有动力。 因此，通过下属的汇报来控制，所产生的成效不会很大，用业绩指标来控制，却往往能产生较大的成效。 用业绩指标进行控制，不约束员工的行为，而是为员工建立了一个责任履行的环境。在这个环境中，每个人都清楚自己要达到的指标，并对此做出承诺。这些指标并非武断的或高不可攀的，而是实际且必要的。企业的成长和发展全靠这些指标的实现，在一定程度上，它们决定了工作的速度和质量。 要避免对下越权 对下越权往往会造成对公司正规工作流程甚至规章制度的藐视，会打乱下属的正常工作流程。要做到不对下越权，首先要清楚造成对下越权的原因：一是对下属的工作能力不信任；二是还没有养成“只抓大不抓小”的领导习惯。 因此，要做到不对下越权，就不能要求过多、过细、过高、过急。不要为营销经理做下属，亲自给客户打电话商讨订货事宜的行为要不得；不要为技术经理做下属，亲自组装机器的行为要不得；不要为人力资源经理做下属，亲自安排员工各项事务的行为要不得。要给员工一定的权力，让员工多做事，并善于发现他们之中有潜力的人，用心栽培，使他们成为公司的中流砥柱，为领导排忧解难。 经典案例 韩信用兵，刘邦将将 有一次，刘邦问韩信：“如果我带兵能带多少？”韩信说：“陛下能带10万兵。”刘邦又问：“那你能带多少？”韩信说：“越多越好。”刘邦笑了：“你比我能带的兵多，怎么被我擒住了？”韩信说：“陛下不能带兵，但善于带将，这就是我被陛下擒住的原因。” 这便是人人皆知的“韩信用兵，多多益善”的故事，这其中蕴含着深刻的管理学道理，那就是管理者是“将将”的，不是“将兵”的。管理者要把大事做好，不是把小事做到。 吴牛问喘 汉代有一位叫丙吉的宰相，有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促随从快走。走了不远，看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。随从们很不理解，问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说，路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问，否则，就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气却是一种异常现象，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又不太注意，却正是我宰相要管的事情，所以我要调查清楚。 这则“吴牛问喘”的故事意义深刻，对领导定位好自己的角色，做好该做的工作，以及提高对事物的敏锐性启发很大。 山木运用 在山木培训，我一直十分注重“抓权”和“授权”之间的平衡，力求做到抓大放小。 大的方面，我主要负责“立事”、“立人”、“立说”。 “立事”，就是进行战略管理，确定战略目标。确定企业往哪走，走多远，并随时检查走得是否正确。比如，确定培训发展的方向，在服务和课程内容上要做足哪些功课，并检查各分校有没有做到。 “立人”，就是培养一大批人才。山木专门设立了山木人才培养基地，培训山木的教师，还会把一些教师送到清华、北大去培训，让他们更加胜任对各校区的管理或更好地给学生讲课。 “立说”，就是建设并维护山木的企业文化。我经常到各校区检查他们在企业文化建设和维护上是否做到位，对不尽如人意的地方提出要求，给予建议。
