爱华网系列专题：《创业者必读圣经：山木方法》
应用心得 给员工成长的梯子，本质上就是注重内部人才的培养和提拔。在我个人的管理经验中，我认为通过内部提拔促进员工忠诚有两个要点：其一是内部提升通道必须公开透明，就像山木的成长金字塔，一目了然，而且深深印入了每个员工心中，不仅让他们看到希望，更让他们知道自己具体该怎么做；其二是要通过不断的提拔给员工激励，树立榜样。有的企业虽然制定了各种各样的晋升制度，但由于过于严苛，员工很难达标，这种形同虚设的制度没有任何意义。 当然，人才成长阶梯只是为员工勾画了美好的职业生涯前景，具体实施过程中，还要依靠许多完善、具体的制度和举措。像山木培训完备的人才培养制度、“唯能力是用”的用人制度、完善的考核奖励举措，都是实现人才成长的基石。这些，在其它章节中将展开阐述。 “职业天花板”是企业经常出现却始终没有引起足够重视的现象。所谓“职业天花板”现象，就是指企业发展到一定程度，就会失去再发展和开拓的动力，造成发展缓慢，员工得不到继续上升的空间或者感觉工作没有挑战性、缺乏新鲜感而主动请辞。中国有句古话叫“一人之下，万人之上”，这样的人在历史上从来就是最不好驾驭的典型，可是能爬到这个位置的人往往又是公司最突出的精英，他们的流失绝对是公司的一大损失。 我们该如何打破这个“职业天花板”呢？山木培训利用“苹果园原理”成功跳出了这个瓶颈。 方法解析 所谓“苹果园原理”，核心思想是：企业快速发展的动力在于为企业人才创造更高更广的发展平台。山木的每一个区域，都相当于一座苹果园。员工最初进入山木，是为了摘取现成的苹果。随着山木对这名员工的不断培养，他的思想境界和素质能力都在不断成长，于是他懂得不仅要摘苹果，而且要养护苹果树，等到他拥有了养护苹果树的能力，就可以成长为分校长。 随着分校长不断地成长，他不仅能够养护一棵苹果树，而且能够养护两棵、三棵、五棵苹果树，于是他就成长为区校长；随着区校长的成长，他不仅能够养护多棵苹果树，而且开始懂得栽苹果树。可是原有的苹果园已经栽满了苹果树，怎么让他发挥栽苹果树的才能呢？山木就开辟一片新的区域，供他施展才能。这样，这个区校长就成长为大区校长。以此类推，大区校长还可以成长为总监、副总裁甚至更高。 为什么“苹果园原理”能有效解决职业天花板现象呢？我们不妨仔细分析一下，所谓的“天花板”，其实也就是一个难以逾越的顶部，因为仅仅从企业的职位和地位来看，他们似乎已经没有提高的空间了。但是，一个企业如果能够保持飞速发展，那么来自外部的冲击就能给我们前进的压力，职业天花板现象也就迎刃而解了。 经典案例
“我不喜欢这种没有挑战的状态” 这是我在英国读DBA的时候遇到的一个案例。 Mekey一个月前从Balance化妆品公司辞职了，令所有的亲朋好友都感到匪夷所思，因为她已经坐上了Balance公司里仅次于总裁的重要职务：公司常务副总裁兼外联主席。 “正因为这样，所以我没有兴趣再继续做下去。即使我做得再差，我也不会被降职，因为这里没有比我能力更强的人。”Mekey这样解释她的理由，“但是，即使做得再好，也不会有什么发展，因为现在只有Yadon职位比我高，我不喜欢这种没有挑战的状态。” 就这样，一个成功而又优秀的员工离开了公司，让总裁懊恼不已。 联想打破“玻璃天花板” 1992年信息领域开放市场后，联想在电脑市场上一直不尽人意，柳传志经过深思熟虑，将29岁的杨元庆推上了前台。在杨元庆的带领下，从1994年起，联想几乎每年都按100%的速度在增长。柳传志说：“1994年我们成功跨越了一个坎儿。” 为何能跨过这个坎呢？其实是因为联想打破了“玻璃天花板”。柳传志曾经说过:“作为老一代创业者，我一直对年轻人不是很放心，但是1993年在市场上的失利，让我充分认识到我们这一代人，随着技术的进步，创业梯队的知识结构开始变得陈旧，对市场变化反应迟钝，对新知识的接受能力也不如年轻人了。因此，必须大胆启用年轻人。我找到了当时集团CAD部总经理、年仅29岁的杨元庆，告诉他联想将有重大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。” 年轻人的成功，让柳传志在他们身上看到了希望，联想人开始认识到，在竞争日趋白热化的现实面前没有什么比企业的希望更重要，而给年轻人一个舞台、一个广阔的发展空间，他们会大有作为。 后来，柳传志专门成立了总裁办公室，把一些具有良好可塑性的、有潜力的人才集中起来。一方面进行训练与选拔，另一方面让这些年轻人在工作中加强合作与协调，把他们培养成为联想的中坚力量。 联想给了年轻人一个平台，因此保住了即将流失的“人财”，也让企业本身不断跃上新的台阶，这就是苹果园原理的美妙之处。 山木运用 苹果园原理在山木的实施分为两个步骤： 员工入职初、中期，通过完善的人才培养机制，努力培养员工，促进员工的成长、成熟，使其迅速由“人材”发展成为“人才”； 当山木现有平台不足以让员工施展才能时，企业就要努力为员工搭建更大的发挥个人能力的平台。如开发新的产品和项目、创办新的分校、开拓新的市场、开辟新的疆域等。 山木的目标就是要在员工成长和企业发展之间形成一个良性互动的关系。 我们集团有一个被众多员工称为“福神”的员工，她原是分校的课程顾问，拥有超强的前台接待能力，只要是经她接待的咨询者，几乎没有不留下来学习的。她到哪所分校，哪所分校就能“火”起来，因而被员工戏称为“福神”。入职四年来，她转战过十多所分校，而且往往是“临危受命”，任务艰巨，但其“到一所分校火一所分校”的定律还没有被打破过。按照山木培训“人才成长阶梯”职业规划，这名员工将沿着主课程顾问、分校长、区校长、总校长、运营总监这条升迁道路走下去。然而，就在今年初，她却给我发了一封邮件，说：“我现在不如以前有干劲了，因为现在的工作对我来说已经没有挑战性了。”
