爱华网系列专题：《创业者必读圣经：山木方法》
（1）从校领导到一线员工礼仪意识普遍较差，存在着“做不做礼仪无所谓”的思想； （2）执法力度不严，对于不行山木礼仪的员工和分校，没有按照《山木基本法》给予相应处罚； （3）分校内存在互相包庇现象。 上述方案经过总部的研讨后予以实施，最后，这个问题得到了妥善解决。 两个原则大发神威 两个原则应用的良好效果更是集中体现在了山木的考勤软件开发过程中。 在2005年以前，学生考勤一直是一个让校方头痛的事情，原来实行的办法是在学生证的背面做考勤记录，每到上课之前，便由老师站在教室门口，为每名学生记录考勤。但这样一来，不仅浪费人力资源，而且，由于效率低，经常造成学生排队等候划考勤的现象，有时甚至延误上课时间。此外，人工考核学生出勤率，无法及时准确地做统计和系统分析，还需要再次记录到学生档案中去，重复工作费时费神。 集团一位年轻的老师看到这种情况，按照QMW向上层汇报了问题： Q：学员考勤存在的问题：现有考勤方法效率慢，占用人力多，每到上课前，为了给学员记考勤，每间教室门口都要站一名老师，而手工考勤速度慢，往往会出现学员排队等候考勤的现象，严重时甚至会影响到上课，学员也因等候时间长而不满；每次上课前都要抽调大量老师来负责考勤，这耽误了一部分工作的正常进展，而工作人员较少的学校则无法达到每间教室门口站一名老师，因此，漏掉学员考勤现象也很严重。 M：建立电子考勤系统（可参考超市条码划价系统），并在现有内部网上建立数据库。 W：电子考勤系统一旦开发成功，一则可以大大提高考勤效率，减少对人力的占用；二则可以节省掉后续的学员信息录入工作；三则提高了学员信息录入的准确性。除此之外，也能够做到对学员学习进程、效果，随时做到跟踪分析。 这个建议被采纳后，我立即下达任务： H（how）：电子考勤系统可参照超市条码划价系统开发； W（who）：电子考勤系统的开发由山木培训（中国·济南）技术省软件课课长黄金皓主力负责； W（when）：一个月内电子考勤系统开发并试用完毕，三个月内在集团成熟推广； C（check）：山木教育集团常务副总裁李木子。 一个月后，条码考勤系统开发完毕；两个月后，条码考勤设备全部到位；三个月后，条码考勤系统在整个集团推广，并完全代替了原始的手工考勤方法。当然，QMW原则与HWWC原则的实施是一个逐渐成熟的过程，每一个企业都应该根据上述两个原则的精神建立一套适合自己的操作方式。 应用心得 “QMW”和“HWWC”两项原则，给企业不同层级之间的信息传递套上了一个标准化的公式，避免了信息的沟通不畅与遗漏。要点突出而又剔除了不必要信息，是企业保证高效运作的法宝。 但是，我们在使用该原则的时候，特别是在确立交流要点的时候，一定要注意到实际情况的需要，要点设置须得和重点相吻合，而且要注意全面性，保证不至于挂一漏万。 西方管理学中有一条著名的定律： 如果实际管理人员比最佳人员多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍； 如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。 因此，如何避免像很多企业一样，陷入机构臃肿、人浮于事的困境，如何精简人员、简化机构的同时又不影响执行力，是管理者最需要重视的问题之一。随着山木培训一天天做大做强，这个现实的问题无可避免地摆在了我们面前。我的对策是“米”字型管理。 方法解析
所谓“米”字型管理模式，就是首先设置“一站式”作为中枢，各个一线部门都直接与一站式进行信息交流，整个校区都由一站式统一管理协调，同时，决策者脱身事务性管理之外，主要进行监督和战略性决策等工作。 传统的管理结构是“树型”的，层层设岗，级别繁多，冗员不可避免。西方目前普遍的改进策略是扁平化管理。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在取而代之的是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，树根状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式，这就是扁平化管理。 与扁平化管理不同的是，在米字型结构当中，管理者其实是相对独立的，游离于体系之外。这恰恰是“一站式”设置的另一精妙之处。将“一站式”作为信息流通处理中枢，担负日常管理职能，每天择其重要问题向管理者汇报，使决策者从事务性管理中解脱出来，有效避免“树型”管理中人大于“法”、效率低下和决策者“当局者迷”的问题，使决策者更有效地进行宏观管理与调控，而且降低了事务管理对“人”的依赖，提高集团内部信息流通速度和准确性。 经典案例 韦尔奇：给大象瘦身 在杰克·韦尔奇就任通用电气总裁之前，似乎通用电气公司的每个人都或多或少有个头衔：经理大约有25000位，高级经理有500位，副总裁以上职位的人员有130位。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，如事业部主管必须向资深副总裁汇报工作，资深副总裁按规定向执行副总裁汇报，而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。 当时，按照等级管理层次层层监督的体制被视为管理一家企业的经典方法。而在市场变化日新月异的时代，这种组织就如一头“笨重的大象”，很难适应企业高速发展的需要。韦尔奇决心给这头大象瘦身，他废除了这个体制，要求业务主管们直接对CEO办公室汇报工作。通过这项举措，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次，消除了管理体系中的控制部分，保留其命令部分。通过减少管理层次，韦尔奇将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而又迅捷。简单来说，就是把一切累赘都撤掉，让企业的分工更加明确。
