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2008年12月6日，在中国企业家杂志社主办的“2008第七届中国企业领袖年会”上，联想控股有限公司总裁柳传志发表演讲。
联想控股有限公司总裁柳传志以下为联想控股有限公司总裁柳传志的演讲实录：
柳传志：
各位领导、各位朋友，谢谢给柳传志这样的表扬，实在是不敢当。
从我们企业的角度来看，我们国家改革开放30年，应该是分成了两个阶段。一个阶段是90年代中期以前，我们主要是计划经济的法制法规向市场经济转移的阶段。在这个阶段，民营企业应该是鱼龙混杂。有一部分的民营企业利用法制法规转轨时候的漏洞，不但淘到了第一桶金，而且继续发不义之财。到了后来，市场经济走上了轨道之后，这些企业被市场淘汰出局了。另一部分是在艰难中稳步前行。这两个里面为什么有这么大的反差呢？我想拿我们简单举一下例子，我所在的领域是一个高科技领域，我们又是属于计划外体制的企业，我们需要批文和外汇额度，在计划内体制的企业是有批文和外汇额度的，我们就没有，所以有人专门做这个生意，利用自己的特权，甚至是内用勾结拿到批文和外汇额度，呼风唤雨很能赚钱。
还有一种是像我们这样很多的企业，是想向自己预定的目标前进，想努力好好做，但是有很大的商业风险和政策风险。但是在这个时候，我们不断地学习了解什么叫做市场，学习了解管理，一方面利用自己的机制体制的灵活性和资源丰富，与当时被捆住了手脚的国企进行竞争。另一方面，又和来到中国来的大的外企，他们来到中国的市场更是一头雾水，在那个时候又和他们展开竞争。利用这个阶段我们站稳阵脚，为后来市场经济稳定以后大发展奠定了基础。这是从我们的角度来看，第一阶段是这个情况。
第二阶段是我们国家准备进入WTO。市场经济逐渐规范，到今天的这个阶段。在这个阶段，各行各业的民营企业，都在利用我们各种资源成本比较低的优势，在大幅度的发展，真是有如雨后春笋。在这个发展之中，特别像制造业，由于它的发展不仅是在中国国内，一直打到了国际上，突出地解决了我们国家的就业问题，也为我们国家的外汇储备变成世界第一大国，立下了头功。
应该讲，在这个阶段，中国的民营企业实在是取得了了不起的成就。在这个时候，我们中国的民营企业也存在着很多问题，我觉得主要的一个是管理比较粗糙，这么多好的、廉价的资源，利用率还不是很高。另外，我们产品的技术含金量还需要继续提高。还有就是我们的出口，主要还是以代工为主的，层次还不够高，形成品牌还有一定的门槛，这样会使我们的利润率不高。
在这个阶段是前赴后继，一批一批的企业倒下去了，更多的企业又上来了，在这个时候也孕育出了一批目光高远、研究管理的企业家，因此有了相当规模的民营企业，这个已经开始形成了。
本来凭着中国企业家的追求、聪明、智慧，凭着中国市场的基础，提高中国企业的水平，以品牌企业、品牌产品的身份进入国际市场，本来应该是不成问题的事，只是时间早晚的事。但是，就在这个时候，一场来势汹汹的金融危机到来了。由于我自己的阅历有限，确实看不清楚这个冬天到底是哈尔滨的冬天，还是北京的冬天，甚至有没有可能是北极的冬天。我想，在去年开会的时候，周其仁(博客)先生和马云先生提到要预防冬天，那个时候我们也积极开始动手了。其实，我们那个时候冬天的概念顶多只是深圳的冬天，现在最起码应该讲是哈尔滨的冬天。
在这种情况下，中国企业到底应该怎么办？首先度过这个冬天是政府、国家拿出对策，覆巢之下岂有完卵，我们只想谈谈我们自己企业应该怎么做。但是，今天在这里开会，也难免想对于国家应该怎么做瞎说几句。
我觉得无论从度过冬天的角度出发，还是从咱们国家长远的推动经济发展的战略角度出发，都应该把拉动内需放在一个突出位置，放在一个GDP发展的基础位置。我自己感觉，以前说得多，但是具体落实做得少。在咱们国家，跟其他国家相比，这所以能这么快发展，有两个大的突出优势。一个是人力资源成本低的优势，这在改革开放以前人权是捆住的，改革开放以后这个优势释放出来了。还有一个优势是市场潜力的优势，但是这个优势到今天并没有完全释放出来，主要的原因是什么呢？非常简单，因为大部分的人还是没有太多的钱，花不起钱，特别是相当大的农村转到城市的人口和现在还在农村的人口。这一块是很大的市场潜力，但是没有花钱的经济基础。而咱们国家现在改革开放到了今天，政府、国家实际是已经有了一定的能力，来促动这部分人能够花钱。比如说，是不是可以大幅度地减税，不仅减个人所得税，也应该减企业的税收，然后可以对减税提出条件，要把这部分减税的好处，直接用在员工的身上，特别是低收入的员工的身上。另外，是不是可以大幅度地对社保基金进行投入，这样做的结果是使老百姓花钱的时候没有后顾之忧。另外，也可以学习台湾跟香港，如果给老百姓补贴的钱，是不是直接补贴成购物券，逼使大家去消费。只要有人花钱，有人要买东西，生产东西的企业马上就会出来。这个方面看过去的历史，我觉得不成问题，企业只要有订单，银行马上就可以借钱，企业就可以做起来，我想这盘棋就可以走活了。
这个都是我在这里瞎说，不算数。我自己熟悉一点的东西还是中国企业怎么过冬，到底怎么办，还有我们自己过冬应该怎么办。我只想说两点，第一点是根据自己企业所在的行业调整战略或者是重新制定战略，因为在1年制定的战略现在肯定是不适用了，一定要重新调整，调整要注意什么事情呢？我觉得就是要把你想做的事情的目标，制定得稍微宽一点，就是最好会怎么样，最坏会怎么样，还有最大可能会怎么样。要把这种情况全都想得比较透，环境、因素要想得稍微宽一点。在想最坏怎么样的时候比较容易想，最坏无非是无论如何不能让企业的现金流、资金链断裂，不能让企业破产。但是，最坏要想清楚，努力要做的是向最好的方向去努力，在居中的时候，就是在最大可能是什么，要不断地调整集群。过去我们都是半年把做的情况大规模的整合一次，现在大概2个月甚至1个月，不停地要进行观察和调整，就是要及时看形势调整方向。第二个是什么时候调，根据什么来调，我觉得这个也很重要。这个不能紧凭外面的一些经济学家，或者是各方面的像我们这样会的情报，一定要有自己企业本身在市场中得到的真实感觉和外边谈的情况的综合判断，来决定调整。
第二件事是要借这个时候，企业还是要苦内功的。一个是你在运作中的各个环节，像我们的制造业，比如从供应链、从市场、从人力资源等等，业务管理的各个环节，要认真考虑是不是已经做到了最优，是不是可以利用在这段时间之内进行培训、进行学习。
第二点，我觉得是企业管理的基础内容，就是如何制定战略，如何执行战略这些问题上，用企业自己的经验教训和别的企业的经验教训进行复盘，进行综合的提高。
做好这些，都是为了形势一旦回暖，就可以大幅度的收复失地，不但可以把损失抢回来，还可以大规模的扩张。总之，如果真的寒冬来临，冻死人可能是没法子的，谁活着就要看谁更健壮，而且更会保暖。希望全球的环境不会变得太恶劣，更希望中国的环境可以抵御外来的风寒。谢谢大家！ (本文来源：网易商业频道 )
