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1981年的蛇口，一个悠闲而又荒芜的渔港，在中集窄小得只能容得下一张桌子、两把椅子的办公室里，Ken、年轻的麦伯良和翻译三人要共用一张桌子。27年后，KennethReynard，前丹麦派驻深圳蛇口组建 中集集团(行情 股吧)的seacontainers公司的高级工程师，再次置身于当年他工作过两年的地方时，他惊讶于中集集团竟然成长为世界集装箱制造业的领导者。
跳进全球市场“游泳”
中集集团成立于1980年底，由中国招商局集团与丹麦宝隆洋行各出资150万美元合资兴建，是中国最早的合资企业之一，1982年9月22日正式投产。
“1979年到1985年期间，刚刚改革开放，当时的环境比现在差得太远，也很难适应外资企业，再加上丹麦人对中国的国情也不了解，基本上做了一段时间后就失败了。”麦伯良介绍。中集公司自投产一直到1986年，不仅没有赚到一分钱，反而亏损了200多万美元。
不过，庆幸的是，1987年，行业复苏的迹象已经越来越明显，经历了市场风雨的中集公司早已注意到这种动向。他们果断恢复集装箱生产，东山再起。同时邀请 中国远洋(行情 股吧)运输总公司加盟。
中远是世界十大航运公司之一，是集装箱行业的一个大买家，中远的加盟使中集在复产起步阶段得到了有力的支持。
从1988年开始，中集开始走出去，当时任副总经理的麦伯良被派到了香港，负责市场开拓。最初的市场拓展是非常艰难的，一家经历过停产的企业很难赢得客户的信任。经过市场人员努力，终于英国GEM下了订单，第一批GEM集装箱做出来了，产品100%合格，中集有了良好的开端。
此后，美国的、香港的、日本的客户也都把订单下到了中集。麦伯良给记者讲了一个有趣的故事：说是做事认真严格的日本客户为了检验中集的产品到底如何，先是下100个标准箱，在造箱界，这是最小批量，被称为试订单，做得好，还有的做，做不好，客户就一去不回头。结果，中集做出了让客户满意的产品，接下来200个、1000个、5000个，日本的三大航运公司都向中集下了订单。
多年以后，中集总裁麦伯良感叹：“中集幸亏主动跳入全球市场的大海游泳才没被淹死。”
改制成“救命稻草”
1987年资本结构的调整是中集集团成长的转折点。
麦伯良说：“我们有两个大股东（中远和招商局），但有一个较均衡的股权结构。中集的结构使得这个管理团队能有一个中长期的战略，并有机会实施。”
专家认为这种资本结构有三大优点：一是股权比例具有制衡机制，克服了“一股独大”的弊端；二是股东们有“共同语言”，中集所经营的集装箱业务“两头在外”，原材料必须进口，而用户主要是国际上的大航运公司和集装箱租赁公司，中集的三个股东丹麦的宝隆公司、招商局和中远都是国际化大公司，这样的几家股东结合在一起，观念接近，沟通容易，能够及时做出重大决策；三是股东之间“优势互补”。
中远公司资本的进入对中集的崛起起了关键性作用。中远公司是集装箱的大用户，中远的加盟，不仅注入了新的资本金，更重要的是带来了市场。麦伯良说，这个作用是双重的，一方面中远成了它的大用户（后来，中远公司原来自己拥有的集装箱厂也都兼并到中集集团了），另一方面由于中远是世界上著名的大公司，它的使用就起了示范作用，世界上的其他用户就更放心地向中集订货了。
股市融资成助推器
中集集团大规模发展的启动资金来自股市。公司1994年在深交所发行1200万A股和1300万B股，筹资约2亿元人民币，加上1996年B股增发3000万股筹得的约2亿元，共约4亿元。
麦伯良说，1993年改组为公众公司，次年发行股票，上市让中集有了一定的流动资金，并且扩大了品牌，上市公司的规范运作也让公司的管治更加透明和健全。
在谈到上市募集资金对中集集团的发展作用时，麦伯良称股市融资是公司发展的“助推器”。不过，他也表示，累计起来，中集集团在股市筹到的资金少于给股东派现的钱。
中集集团的融资触角还直接伸向了国际顶尖银行。近几年，中集集团与渣打银行、法国 兴业银行(行情 股吧)、荷兰商业银行、比利时联合银行、三和银行、富士银行、东京三菱银行、美洲银行等16家银行和金融机构保持良好合作关系，不断强化融资能力，开辟国际融资渠道。
在这些世界一流银行和金融机构的协助下，中集集团于1996年在美国债券市场发行5000万美元商业票据，开中国上市公司之先河，1997年又增加发行至7000万美元；1999年与荷兰银行合作完成应收账款证券化项目。同时，中集集团组织了国际银团对上海中集冷藏箱项目的2000万美元的长期贷款，对铁道箱项目的2500万美元长期贷款，并积极策划在欧洲发行浮息债券等。
做世界的NO.1
从1993年起，中集在沿海的青岛、大连、天津、上海、南通、新会等地兼并了10多家集装箱企业，1996年赢得了全球干箱市场20%以上的份额，颠覆了韩国企业的统治地位。
“只做干货箱，产品单一，技术含量低，不能算本质上的世界第一。我们便向冷藏箱制造领域延伸。”麦伯良说，冷藏箱的技术要求高，行业门槛也比较高。日本占据了铝质冷藏箱市场的95%，德国把持了不锈钢质冷藏箱的技术和市场。1995年，中集与德国Graaff公司合资，引进并改进了德国技术。中集用了8年时间，使钢质冷藏箱取代了铝质箱成为全球冷藏箱的新标准，颠覆了日本的领导地位。
后来，中集又扩张到罐箱以及其他特种箱领域，逐渐成了世界集装箱制造领域产品门类最全的生产商。
2007年，中集集团进一步加快了海外扩张的步伐，先后于6月26日、7月30日收购荷兰博格100%权益和安瑞科能源控股公司的部分股权，从而将业务延伸到能源装备业。
“当我们的市场占有率接近55%时，公司遇到了增长的挑战，在集装箱制造领域不再可能有以往那种大幅度的增长。我们必须去寻找更多的增长点。”麦伯良说。审时度势之后，中集集团重新定位为现代化交通运输提供装备和服务。
展望未来，麦伯良认为中集除了人才培养外，还面临如何占领欧美主流市场的挑战。2002年，中集开始涉足全新的半挂车生产领域，通过在国内并购，形成了较大的产能。之后，中集又在美国继续拓展生产服务基地。中集各类半挂车的年销售量已在全球名列前茅。但真正的挑战在于，中集的车辆业务怎样才能得到主流市场和主流客户的认可，中集的设计、技术、工艺怎样才能引领全球产业的标准和变革潮流。
2002年，麦伯良曾经说过，给他15年的时间，就会给中国一个世界级企业。言犹在耳，麦伯良和他的团队正在为达到销售收入1000亿元，公司市值1000亿元，盈利不低于50亿元的世界级企业而奋斗。 (本文来源：中国证券报 作者：蒋家华)
