爱华网联想收购IBM个人电脑，老帅柳传志在完成这一“创举”之后将彻底退居幕后，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。
寄望并购战略实现质的飞跃，在离任前夕预谋进行某桩巨大的并购决策，不管是否是特意安排，柳传志的做法让我们想起另一位并购大师杰克·韦尔奇。
韦尔奇的“疯狂”
在担任通用电气CEO的近20年中，韦尔奇领导GE完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元，并连续9年保持增长超过10%的纪录，多次被评为“全球最受尊敬企业”。韦尔奇被无数企业管理者顶礼膜拜，被奉为20世纪“最伟大”的CEO，也并不过分夸张。
但香港中文大学、长江商学院教授郎咸平则对备受中国企业界推崇的韦尔奇进行了一次彻底否定。
从1986年开始用GE案例教学的郎咸平发现，这家公司最伟大的创造力是在韦尔奇之前产生的，而自从韦尔奇上任之后，“GE的好日子就一去不复返了”。
中国清朝同治年间，因爱迪生的一项发明开始存在的GE公司，在1896年就被列入道琼斯指数，是美国证券交易史上的惟一一例100多年一直列入道琼斯指数的公司。稳健保守的政策使GE保持良性持续经营。“GE最初并不希望用并购的方式壮大，它一直通过研发部门的技术支持自我发展。”郎咸平说，1976年GE以几十亿美元对一家矿业公司的收购是GE100年间惟一一次收购，“但韦尔奇来了之后就不一样了，他把一切都毁掉了。”
韦尔奇的并购行动从他上任后的第三年开始。“首先他要推翻前任CEO的做法，1983年出售犹他矿业公司，股票价格立刻翻了一番。”郎咸平说，在GE历史上从未遭遇股票如此大幅升值，“利用股票升值建立韦尔奇GE帝国的思想，从那时候开始形成。”
从1984年10亿美元并购额小试牛刀，到1985年以62.8亿美元一举收购NBC美国广播公司，韦尔奇一路“疯狂并购”直到卸任。20年间，韦尔奇一共出售了350项业务，收购900项业务，总共花费1500亿美元，公司营业额从1981年的250亿美元，增加到1250亿美元。
“GE终于变成什么都干的企业，它已经不是我心目中的GE了。”郎咸平说。韦尔奇上台之前，GE85%的业务是制造业，14%是制造业的服务业比如售后服务之类，金融只占了1%。韦尔奇下台的当年，GE的一半已变成金融服务业，制造业只占25%，另外25%是各种类型的服务业，包括电视台等。“股价继续上升，股票市场有一种兽性的冲动，无法解释，但泡沫迟早要爆破。”
郎咸平认为更糟的是，韦尔奇“不是第一就是第二”的并购策略，极大地增加了公司的风险。GE涉及的14个主要行业里面，在全世界不是第一就是第二，包括飞机引擎、广播事业、国防工业、金融服务、运输系统、医疗系统以及家电产品，都是全世界最好的。“把所有最好的东西加在一起就是最好的吗﹖”郎咸平说，“我不需要你这么忙，帮我把它们收购起来。作为一个股民，有一百家好的公司我们买一百家股票不是很好吗，何必买GE一家的呢﹖”郎咸平说，一百家公司的老板集体发生错误的几率是零，但是买一家公司的股票发生错误的几率非常大。“他犯错误的话这一百家都错了。GE的中小股民到了2000年以后就是因此而遭受滑铁卢。”
柳传志的“紧张”
联想20年前以20万元人民币起家，20年后以12.5亿美元收购美国IBM的个人电脑业务，不管从哪方面讲，都是联想创始人柳传志的成功和骄傲。但是柳传志却感到了前所未有的紧张，这种紧张甚至远远超过了兴奋，和杨元庆号称追赶惠普与戴尔的豪言壮语形成了极大的反差。
柳传志的紧张是有道理的。首先是业内，在IT企业的激烈竞争中，除惠普美女CEO卡莉·费奥瑞娜费尽周折地合并康柏之外，迄今没有多少成功的案例。相反，失败的案例比比皆是：1995年，韩国三星电子耗资3.77亿美元收购了当时全球第5大个人电脑制造商AST，想为进入美国市场铺平道路，最终在4年后以2亿美元的报价出售了AST。1997年，台湾宏基集团收购了德州仪器公司的个人电脑子公司，由于难以在美国建立庞大的分销网络，Acer被迫将重点重新转向欧洲。
PC市场的老大、戴尔公司的总裁迈克尔·戴尔直言不讳地声称不看好联想收购IBM的PC部门，“计算机行业的历史上还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为此次合并也不会例外。每次只要能够赢得竞争对手的一个客户，我们就会很高兴。”
PC市场的老二、刚刚完成280亿美元大并购的惠普PC部门的执行副总裁DuaneZitzner则认为联想整合IBM的业务将会非常困难。“联想一直在中国，为中国制造产品，突然要为美国和法国生产产品，将会有许多后勤和供应链问题需要应对，要成为一个全球性的公司将会出现很多问题。”戴尔和惠普是杨元庆扬言要追赶的竞争对手，戴尔的市场份额是16.8%，惠普的市场份额是15%，联想加上IBM的市场份额则是7.8%。
来自股市的反应似乎体现了人们对此次收购的看法。联想并购的消息正式见报，复牌之后股价暴跌4%，而形成鲜明对照的则是IBM股价上升了2%。国际投行的分析师对于联想收购IBM的亏损资产评价普遍偏低，普遍认为IBM仍掉的是包袱，是一次成功的转让。华尔街的分析师认为，IBM出让PC将有助于进一步巩固戴尔和惠普的地位，因为他们还有机会成为IBM采购选择厂商，在国际化的道路上，他们会跑得比联想更远。
几乎在联想收购IBM个人电脑业务的同时，IBM宣布了一项在中国的新的合资计划，联手中国的长城集团进入服务器生产制造领域，而将其与长城合资的PC生产线划给联想。长城电脑发布的公告显示，长城已将原来和IBM合资的PC生产企业20%的股权转让给了IBM，转让价是4400万美元，而长城当年的投资原值仅为780万美元。受此消息影响，长城电脑的A股价格连续大涨两天，在上证指数跳水的时候，封出涨停板。长城电脑成为联想并购案的最大受益者。
道理之三来自联想走过的弯路。联想集团靠PC起家，杨元庆接班以后的实践表明，多元化的战略并不成功，联想最终绕了一圈还是回到了PC业务上，这是一段弯路。联想集团的国际化努力也不顺利，互联网泡沫起来的时候，受投行的裹挟，联想投资RM365无疾而终，联手AOL亦不了了之，这是另一段弯路。有这两次弯路的教训，柳传志自然就会想到并购的风险。第一是IBM的客户以后会不会认同这个公司，第二是IBM的员工是否认同这个公司，第三是业务、文化的磨合能不能成功。
仔细分析联想的收购内容，我们就能理解柳传志的紧张。收购是以现金和股票的方式完成的，而6.5亿美元的支付中，只有1亿美元是自有资金，其他的则来自银行的贷款。理论上讲，5亿美元的贷款对于联想并不是一个太大的负担，但是如果收购的是一个亟待扭亏的而且有5亿美元负债的资产，那么不确定性就会骤增，联想的压力也会骤增。
