爱华网初冬的北京，寒意渐浓，但潘刚脸上却写满春风———这位年仅35岁的伊利集团董事长兼总裁刚当选央视“2005年度经济人物”。颁奖仪式刚结束，潘刚便首个接受了《每日经济新闻》的专访，“这两天太忙了。明天还有一个奖要领，紧张得不行！”
一年前，“郑俊怀事件”将伊利带入危机，潘刚临危受命，在接管伊利后的9个月中迅速扭转乾坤，公司今年的销售收入有望突破百亿大关。然而潘刚并不就此满足，“我要让每一个中国人都喝上牛奶”。 乳业国际化的特定含义 在年度经济人物颁奖典礼上，主办方特意安排刘翔担任潘刚的颁奖嘉宾———伊利已取得2008年北京奥运会的排他性赞助权。潘刚的目标很清晰：在国外乳制品中，牛奶等液态奶只占25％，更多的是黄油、奶酪等固态奶；中国人的牛奶人均占有量为13公斤，发达国家则高达130公斤，“我们连最基础的液态奶都还没有普及，市场很大!” 因此伊利投入巨资，引进先进的生产设备与物流运输模式。潘刚认为，这些投资非常重要，眼下中国乳业尚不能满足自身市场，将产品销往国外更是奢望，但不能因此放弃国际化———乳业的国际化有其特殊性，它应当首先是设备、物流水平的全球领先，而非开拓海外市场。 未来不打价格战 “我不想靠价格战竞争。虽然这是个朝阳产业，利润还很丰厚。”潘刚现在考虑的是产品结构的合理性。伊利如今的产品线主要是液态奶、奶粉和冰激凌三块。“乳业这个行业太特殊了，牛每天都会产奶，它才不管你是销售旺季还是淡季！”因此，必须形成多元化的产品线以降低风险。 于是，潘刚要求伊利在生产、销售上形成很强的计划性，每天生产多少、加工多少、卖出多少……职能部门之间必须保证沟通无碍，随时根据市场变化进行调整，他本人也时常亲自监控这些数据。 成为奥运赞助商后，潘刚开始考虑固态奶产品的开发，2006年这项工作会更紧锣密鼓地进行。“奥运会上各国体育精英云集，如果我们提供不出能令他们满意的产品，那不是要丢中国人的脸吗？”潘刚透露，伊利现已和法国最大的奶酪企业合作生产。“不只是奶酪，冰淇淋、牛奶，我都要让人们感觉伊利是最好的。”他还借奥运表达了自己的理想：“刘翔下一步的目标是跑进12秒，我的下一个目标是突破1000亿，他要更快，我们要更强！”
单靠市场并不够 2005年伊利的两大动作让潘刚对其2006以及2008的规划感到“很有底”，即扩大二、三线市场与强化对奶源的精确化管理。 面对残酷的市场竞争，潘刚甫一上任就决定寻找新市场。他敏锐地发现，大多数乳品企业宁愿在北京、上海和广东等一线市场大打消耗战、拼得“头破血流”，也不愿在二、三线市场投入更多资源。由此，他看到新的机会。他先是选择了浙江南部的一个小市场作尝试，两个月后，该地区销量翻番。 “我当时已经做好了初期投入1000万打水漂的思想准备。”他表示，2006年伊利会加大二、三级市场开发力度，特别是在江苏、广东等地，全国百强县亦是其计划的重点。 单有市场并不够，要做好乳业，奶源是关键。“未来中国乳业的发展瓶颈是奶源。奶源控制不好，市场再大也没用。”上任后，潘刚还开始在牧区大规模推行“分散饲养，集中挤奶”，由伊利牵头建设规模化小区，挨家挨户地培训农民，为其提供优质饲料及防疫、配种。 以前农民都是分散挤奶，基层出身的潘刚深谙其弊：“数量不够就加水，浓度不够加米酒，品质难保证。”现在，他将挤奶点作了统一规划，从奶源始狠抓质量，“现在中国的牛都跑来跑去，哪里有伊利的小区，农民就把牛牵到哪里”，潘刚自豪地说。 与潘刚面对面 《每日经济新闻》：相比你的前任，你显得高调许多，为什么？ 潘刚：虽然最近得了不少奖，但我还是我，我和伊利都没有变，我们仍然是踏踏实实地做事。 一个好的企业一定要让消费者知道。我们有最好的产品，但消费者还是不信任我们，不信任国产的奶制品。《每日经济新闻》：为什么不信任呢？
潘刚：因为这个行业在中国还不够成熟，有不少问题。 比如此前的阜阳奶粉事件，有朋友甚至告诉我说，他现在还在托人从美国给他的小孩带奶粉。
《每日经济新闻》：面对这样的情形，你打算怎么办？ 潘刚：我知道，在一个不成熟的行业，要求有很成熟的消费者是件困难的事。但我还是要告诉大家，我们伊利的产品没有问题，而且我希望伊利能作为龙头企业，带动大家产生更强的责任感。 《每日经济新闻》：你们具体是怎么做的？为什么你特别重视这个问题？ 潘刚：比方主动出击二、三级市场，做得好的话带动其他企业跟进，这样战线就长了，大家都能受益，不会总在一级市场搏杀。 再比如，呼吁全行业重视奶源的保护，伊利带头让奶牛接种防疫，让消费者更放心。 乳业很容易出现质量问题，我曾在一线工作很长时间，所以很清楚食品对老百姓来说有多重要。 记得刚开始当质检员时，从上到下都想在质量上蒙混过关，工人们都怕被查出质量问题，因为那会对自己、对企业都不利，但我当时就要求细致地查、认真地查，不放过一包“问题奶”。
