爱华网2005年，周伟焜迎来了其出任IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁的第10个年头，长达10年的任期在走马灯换人的跨国IT公司在华总裁中，无人出其右。10年间，周伟焜主政下的IBM从中国市场的试探者变为领导者，从全球的一个销售点到研发、销售、服务并举。
2005年，周伟焜第一次过IBM没有PC的日子。10年间，周伟焜亲手把IBMPC在中国做大又亲手参与把其出售。“舍弃”如同当初的“坚持”般坚决。 现年58岁的周伟焜依然精神旺盛。每天6点起床，跑步8公里，若碰上重要的演讲，温习演讲稿五六遍——即使内容之前已经讲过一百遍或者千遍。在某一天他的日程是如此：9点参加大会，发表演讲40分钟。上午10：00-11：30接受媒体采访，之后马上赶赴机场，13：20—15：30飞到另一城市，直接到办公室，17：00—18：00接受采访，18：30参加晚宴。在每个公众场合，周伟焜都收放自如，谈笑风生，让年轻力壮的后辈都叹服。 有人用“睿智”和“长者”来形容周伟焜。但在很多人眼看来，周伟焜的职业经历更多是一个关于管理者的艺术和执行力的故事。 “十年磨剑” 10年前，48岁的周伟焜被任命为IBM中国公司董事长，并于1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁。 之前，IBM产品已经进入中国近10年，这段日子被界定为是IBM在中国的第一阶段---战略尝试阶段。IBM在全国各地陆续开一些办事处。“如同把脚试探一下市场的水温如何，然后又缩回去。”那几年，IBM对中国犹豫不决，每年都在论证在中国市场是该“留”还是“撤”。那时，IBM不需要“打”市场，都是客户自动找上门来。随着1994年，时任IBM总裁的郭士纳对做出了“到中国去”策略，IBM中国进入第二阶段--全面投资阶段。周伟焜正是在此背景下走马上任。同年9月，IBM中国研究中心成立。IBM在中国的研发、服务架构等逐渐搭建。1995年后，IBM发展进入第三阶段---全面融入中国市场，IBM中国成为IBM全球的重要基地。
周伟焜1995年上任开始，便改变IBM以前只做大客户的惯例，全力发展PC业务，并把微机的生产放在中国，与长城的合作，成立IIPC(长城国际)。2004年出售PC给联想后，周伟焜在多个场合谈及“我对IBMPC是很有感情。”一手拉扯大的孩子远嫁他人的不舍溢于言表。上任初期，周伟焜其他两个关键性的决定是全力发展IBM的经销伙伴，加强IBM负责销售的人手；开始开拓非金融的客户。并大力培养管理层和本土经理人。
周伟焜说一个地区领导人最怕成为“夹心人”：在总部的人眼里你是中国人，在中国员工和客户眼里你成了外国人。两边都得不到信任，工作无法开展。而取得信任的捷径最好在多元化的文化里呆过。周伟焜回到中国之前，曾在日本、澳大利亚等国家任职，其经历无疑大大帮助其与总部的沟通。 IBM有30多个成员组成的全球管理委员会，周伟焜是其中一员。这让IBM在很多重要问题决策上，能听到来自中国的声音。 在IBM决定为其PC寻找卖主时，作为大中华地区的领导人的周伟焜把来自中国各方面的评估和他的看法阐述给总部。当时选择有两种，要么卖给欧美公司，要么卖给亚洲公司。周伟焜的看法是，如果选择亚洲，就选择中国公司。在总部评估阶段，他全力协助让总部了解联想公司的整体情况。最后，总部从购并的成功率和战略意义两方面论证，决定选择联想。周伟焜认为，IBM的技术、管理经验加上中国的低成本，可以让PC未来发展得更好。尽管从感情因素还有业绩因素考虑(PC业务是IBM中国业绩的一大块)，离开PC对周伟焜都舍不得，但从长远而言，PC出售给联想并参股联想，这对IBM中国系统、服务、软件等业务都有拉动作用。“我以前有一个强而有力的竞争对手，叫联想；现在我有一个强有力的合作伙伴，也叫联想”周伟焜如是说。 今年8月31日，IBM中国研究中心庆祝其成立10周年并迁入新址。IBM中国研究中心是IBM全球八大研究中心之一，是“全球作业”(“日不落的研发”)的重要成员。同时迁入新址的还有IBM中国软件开发中心。如今的IBM在华北设有研究中心、开发中心、创新中心和中国系统中心；在华东，设有全球服务部中国总部、开发中心分址、及IBM亚太区首个零售创新中心和IBM系统技术开发中心；在华南，有长城国际系统科技公司、全球服务交付中心中国总部，以及深圳指挥与技术支持中心。如今的IBM中国对于全球IBM而言，不仅仅是销售收入的重要来源，而且是重要的人力资源和服务的来源。从对全球“单纯的产品销售”贡献到“研发、服务、销售”并举，IBM中国用不够10年的完成了其进程。三分战略，七分执行
IBM从来都是一家不缺乏远见的公司。从“电子商务”到“OnDemand”(随需应变)，从“创新”到“整合”，虚幻大师IBM每隔几年都弄出一个理念供业界嚼味。但过几年后，当时认为很虚的概念往往成为业界的共识。每个概念推广能够成功，执行力在其中功无可抹。 在周伟焜看来，执行力对一家公司是最重要的，对一个领导人来说亦是如此。“三分战略，七分执行”。建立一家公司的执行力，周伟焜认为有三个方面，第一必须有高绩效的文化。成绩好，拿得多；成绩不好，就拿得少。否则，没有方法建立执行的能力。第二，执行要做得好，必须战略透明化。也许有人认为公司的战略应该高度保密，但如果没有知道公司的方向，就没有执行。在IBM最为困难的1994、1995年，公司的员工都知道当前的困难，并同心协力把生意做起来。第三，要培养领导力，并卷起袖子来一起干。领导人要培养中层、低层的领导。下了命令之后，要跟踪事情的进展。下属做不到时，不能光骂，还寻找方法跟他一起解决。“并不是说你找到了做事的人了，命令吩咐下去，就可以去打高尔夫了。” 执行力是领导力的一部分。外表柔和的周伟焜其实是一个坚硬的人物。在10年间，IBM逐渐剥离了硬盘、PC等业务，但也并购进了数不清的公司。光IBM软件，10年间进行了45次并购。每一次的并购的整合都是大难题。周伟焜谈及并购的经验时说，第一，并购时要当机立断，决不能拖泥带水。比如当时并购Lotus(莲花)。第二，要花很多时间去做沟通，了解其原文化和习惯，但最后公司文化只有一个，那就是IBM文化。IBM会给一年的时间随并购过来员工选择是做IBMER(IBM人)还是不愿意。第三，公司的流程和标准只有一个。不允许存在多个流程。比如出差规定住五星级的酒店，并购进来的员工不能去住超五星级的。 很多跨国公司在华的总裁如走马灯般变换，“长青树”周伟焜是很多职业经理人的楷模。周伟焜以其亲身经历告诉业界，一家跨国企业地区领导人的标准是：第一，你必须代表公司的文化。如看到周伟焜总让人感觉到IBM的稳重。第二，你必须让总部和本地的员工、客户、政府都信任你。第三，有方法把不喜欢的事情干好，并鼓励部下也干好。在周伟焜规划里，IBM中国分为四步走：把IBM带进来；使得IBM变为中国一分子；把一些客户和伙伴带到全球去；使得中国的经济成为全球经济的一部分。前三步都实现了，他说第四步是他努力的目标。
