爱华网家族企业在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，具有强烈的凝聚力，迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。然而，家族企业的劣根性也与生俱来，从初创那天起，家族企业就潜伏着“病毒”。在创业之初，靠着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端，但随着企业的成长、企业规模做大后，其致命伤就暴露出来了。
首先是股权状况不明晰。家族企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
其次是老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继承人，是企业生死存亡的大问题。再次任人唯亲难以优化配置人力资源。除此之外外，家族企业还存在共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章等问题。这些问题不解决，家族企业就很难有大发展。
家族企业如何应对成长挑战，这是家族企业的历史选择。直捣家族企业制度这个根本，是有识之士们一致的共识。家族企业能否实现管理创新，关键在于制度,即是由家族制企业转型为现代企业制度。社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“通常所说的现代企业制度，就是指的现代产权制度，对中国的家族企业来讲也是如此。”建立现代产权制度，首先要产权明晰。对于家族企业“要使产权明晰化，关键是要厘清‘帮忙’与‘合作’的关系。”但在掺杂了血缘和亲情之后，事情就会变得非常复杂,往往会出现产权关系剪不断理还乱的情形。
浙江大学经济学院副院长金祥荣教授曾归纳了几点原因。他认为西方家族企业家族成员之间的产权之所以清晰,而中国的之所以模糊,是因为中国的家族企业追求的是家族财富的最大化，而西方的家族企业追求的则是基于个人主义的企业利润的最大化。
而在股权设置上，金祥荣认为，中国的文化是一种低成本文化，中国社会是人格化信息为主的社会，在这种文化形态下，中国的家族企业的股权是封闭的；而在非人格化信息为主的西方国家，家族企业的股权开放性和流动性就相对较高。
可以说，以家族为基础的“血浓于水、注重血缘关系”的文化形态是家族企业难以建立现代企业制度的最底层制约因素。
上世纪90年代中后期以来，上世纪80年代起家的第一代民企创业者开始逐步退居幕后，1970年前后出生的下一代开始接过接力棒，走向“企业政治”中的管理、决策前台。中国第一批“民企二代少管家”正在挑战这一家族企业兴衰“宿命论”。他们以青年人的锐气，务实地对“父辈民企”进行“扬弃″，力图寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，不断革新“企业政治”。“换代执政”的民营企业正逐步回归市场本原，以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争，步入依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。
第一批“民企二代少管家”在一定程度上已打通了中国家族企业“亲缘血缘瓶颈”，淡化了家族色彩。
而计划生育政策导致的“独生一代”的出现及登台，势必会使这种文化形态得到彻底改观。子女数量减少，家族成员必然会在最大的数量上减少，家族关系纽带也势必减少，家族将会越缩越小。首先，在最直接的层面上，将使得家族企业的股权占有以及继承简单化、清晰化，减少了内部纷争；其次新成长起来的“独生一代”受其环境影响，强调自我，传统家族意识几乎已经荡然无存。这些都透露出“独生一代”将强力冲击着以血缘关系建立起来的传统家族企业体制。从李兆会接替父亲，到逐渐清理家族旧部，再到彰显其个性的手笔，我们不难看到“独生一代”给传统家族带来的变化。
相信随着更多的“独生一代”从家族企业中登台，中国家族企业将真正构建起现代企业制度。而李兆会作为“独生一代”第一个登台者，也可能是中国传统家族企业的第一个“终结者”。
