爱华网再说资金。当时台湾大部分的资金都被大企业及大财团用走了，几乎轮不到中小企业。“20年前我把公司设在台北土城，就是因为土城有一间看守所，是台湾专门关经济犯的地方。要有一天我因支票无法兑现被关了，我老婆还很方便来看我，报告我公司状况，让公司继续营运！”这是郭台铭最常讲的笑话，却透露了几分台湾小企业为了求生存、调度资金的辛酸。
再说人才。“优秀的一流人才都想到大公司去上班，谁愿意屈就一家小公司呢！”郭台铭一语道尽白手起家的困难，有钱都还不一定找得到好人才，这也让郭台铭什么都要学，而许多早期海外企业经理人对郭台铭的好学印象相当深刻，“他很想知道我们公司内部是如何运作的，常常一问就是好几个小时。” 这种锤炼下造就的创业家韧性，令日后外界看见的郭台铭多了一些“草莽味、枭雄味”。他发现台湾中小企业老板必须变成“三头六臂”，除了要看工厂、跑业务之外，也同时要精通财经金融等外在环境知识；为了做进出口贸易，也要非常了解政府的相关规定。忙得焦头烂额。他开始问自己，如果只是要赚钱，需要这么辛苦吗？ 支持郭台铭的力量，是看不见的东西。“我刚出社会时，就知道未来自己的签名很重要，所以我苦练自己的英文签名。20年来我的重大契约，都是用相同的英文签名完成的。”郭台铭的自负和自我期许，正是他为什么这么“辛苦”的原因。他还有一个“三局理论”：“所谓三局，是格局、布局、步局。而格局，就是你一开始心里怎么想。” 郭台铭一开始怎么想的呢？他从未说过。但今天的人们已经可以想象，几乎从创业开始，他从未放弃的梦想就是“推动鸿海迈向全球成长的格局”。 下篇：超竞争平台 全球最低的成本架构 “看得见的地我全要了！” 1993年，郭台铭在深圳龙华作投资考察，大手一挥，全场震惊。 企业策略大师波特曾指出：“所有的策略，都必须有完整的配套，即和外界、和内部组织、和竞争对手相对应的一连串完整配套。”
对鸿海来说，它最大的策略就是“要建立最强的制造基地，打造长久生存能力”；而这个最重要的配套，就是进军大陆。
1980年代末期，台湾基本工资已超过每月台币1万元，而大陆的工人则是平均每月折合台币2200元。在台湾由于经济起飞，土地价格节节上扬；反观当时的大陆土地广大，要多少有多少，就怕没人利用。各地方政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地，优惠政策从“二免三减半”到“五免五减半”等。 他还有一个“全局理论”：“只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。”郭台铭很早就思考到制造业的本质，“企业的发展，不外是对土地、人才、信息和资金的利用。”1988年，鸿海成立14年后，已是略有基础，营业额突破10亿元的企业。这一年鸿海的深圳厂开幕，成为当年少数突破两岸政治风险，正式进军大陆的台商之一。 1993年，邓小平南巡讲话之后，郭台铭在大陆加速布局，将深圳厂房扩大到1400亩，员工增加至4万名，成为全球最大的个人计算机组装基地；同时在江苏昆山投资建厂，员工4万人，成为鸿海关键零组件的大本营。 郭台铭自信地说：“大陆，未来将是我们制造技术的实验战场，在那里，我们要挑战制造、销售的最高境界。”而最高境界的其中核心一环，就正如竞争对手所说：鸿海把生产效率放在了“对的地方”及“对的时间”，“打造了全球代工产业中最低的成本架构。” 在鸿海崛起的过程中，成本控制是一把“无往不胜剑”：景气不错之际，是大幅获利的开路武器；景气不佳时，是逐退对手的终极武器。因此在成本控制方面，鸿海的做法绝不仅仅是“进军大陆”四个字这么简单。 鸿海对于成本的定义，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”，包括为了争取客户，仍旧生产一些没有利润的产品，或是一些必要的公关开销，不能因为节省成本就失礼，让客户留下不舒服印象。而组织要努力降低的，就是“非策略性成本”，也就是没有理由的浪费。比如为了一味追求设备使用率，反而造成让机台白白切割空气、空耗电力。又比如决策错误的成本；再比如“时间成本”等。
不过鸿海控制成本最核心的秘密，用郭台铭的话说，是“降低成本体系化”。 在实际方法上，鸿海是把整个流程环节拆开来看，分成了“产品成本”和“管理费用”两大项，这两大项又再重新细切，如“产品成本”里，又分割成七项因素：“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存”、“固定资产”等。每一个项目里都有一个分控制系统。 比如在工管方面，从进货的精准度、设备设计的精准度等，加上现场的“广告牌管理”，及引入“六标准差”、每日报表解读等，都充分体现了全系统成本控制的理念与文化。 这么多步骤、这么多系统，鸿海似乎已把制造成本控制提升到一种艺术的境界。“鸿海很清楚自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本，”花旗美邦银行曾这样分析鸿海竞争力，“在市场上让别人先冲，等到科技产品进入标准化阶段及市场规模够大之后，鸿海就举着价格大旗毫不留情地大举进军。” 在这种全系统“控制成本”的文化之下，鸿海各事业部喊出了“赤字接单，黑字出货”的目标。所谓“赤字接单”，就是用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由“制造”、“营销”等各环节的努力，压缩节省成本，用充满竞争力的价格顺利交货给客户，同时自己也能获利，达到“黑字出货”。 事实上，当鸿海几乎每一个主打产品都在“赤字接单，黑字出货”时，它的价格优势就成了全球业界战无不胜的必杀技。 产业垂直整合 在严酷的环境中，鸿海不但生存了下来，而且成为了一家“骁勇善战”的公司—— 1997年，鸿海从韩国LG集团手上抢下了苹果电脑的订单；1999年……
