张明正:惟谦卑者生存



  “魔术师。”这是趋势科技CEO张明正的另一重身份,在《商业周刊》杂志上,甚至在“2004亚洲最佳商业领袖”颁奖典礼上,都有张明正魔术秀的身影。事实上,最近几年,张明正正是以一系列变魔术般的国际化策略异军突起,引人瞩目。趋势科技的确很“魔术”,创办人是中国台湾人,但是在美国洛杉矶开始登记营运,总部在日本,全球的经销商各自打着趋势的名号在各国创办经营,在日本股票上市。

  11月9日,在商业周刊第八届CEO年会上,张明正接受了《财经时报》的独家专访,张表示,“同其他公司的国际化模式不同,趋势走的是一条超国界管理模式。”

  超国界模式

  趋势是一家仅有2300人、年销售额才5亿美元的公司,总部在日本,却在全球30个国家拥有分支机构。在短短6年期间,趋势保持了一种持续的增长,1998年在日本上市,2002年即入选日经225指数,两年后又被选入全球只有300多家股票的道琼斯平稳成长指数股。

  张明正把这种增长的动力归结为国际化。张明正正在将跨国主义推向极至,在世界范围内分散配置关键的总部职能,以求更具竞争力。比如,张明正在成本低廉的马尼拉拥有病毒反应中心,另在全球分布有6个较小规模的病毒反应实验室。

  张明正国际化的核心就是跨国界模式。张向《财经时报》解读这种模式的含义,“我们没有一个总部,以全世界当作我们的资源,我们的目标是持续成长,满足世界各地的客户需求。”

  为了做到这一点,张采取了一系列的变革。首先是组织架构上的革新。趋势将其高层管理人员、工程师、支持保障人员分散配置在世界各地,以提升反应速度,获得竞争力。趋势科技的财务总部在东京,并在那里公开发售股票;在人力资源丰富的中国设立研发中心;在巨大的美国市场进行销售。

  “魔术师。”这是趋势科技CEO张明正的另一重身份,在《商业周刊》杂志上,甚至在“2004亚洲最佳商业领袖”颁奖典礼上,都有张明正魔术秀的身影。事实上,最近几年,张明正正是以一系列变魔术般的国际化策略异军突起,引人瞩目。趋势科技的确很“魔术”,创办人是中国台湾人,但是在美国洛杉矶开始登记营运,总部在日本,全球的经销商各自打着趋势的名号在各国创办经营,在日本股票上市。

  11月9日,在商业周刊第八届CEO年会上,张明正接受了《财经时报》的独家专访,张表示,“同其他公司的国际化模式不同,趋势走的是一条超国界管理模式。”

  超国界模式

  趋势是一家仅有2300人、年销售额才5亿美元的公司,总部在日本,却在全球30个国家拥有分支机构。在短短6年期间,趋势保持了一种持续的增长,1998年在日本上市,2002年即入选日经225指数,两年后又被选入全球只有300多家股票的道琼斯平稳成长指数股。

  张明正把这种增长的动力归结为国际化。张明正正在将跨国主义推向极至,在世界范围内分散配置关键的总部职能,以求更具竞争力。比如,张明正在成本低廉的马尼拉拥有病毒反应中心,另在全球分布有6个较小规模的病毒反应实验室。

  张明正国际化的核心就是跨国界模式。张向《财经时报》解读这种模式的含义,“我们没有一个总部,以全世界当作我们的资源,我们的目标是持续成长,满足世界各地的客户需求。”

  为了做到这一点,张采取了一系列的变革。首先是组织架构上的革新。趋势将其高层管理人员、工程师、支持保障人员分散配置在世界各地,以提升反应速度,获得竞争力。趋势科技的财务总部在东京,并在那里公开发售股票;在人力资源丰富的中国设立研发中心;在巨大的美国市场进行销售。

  第二步:全球总裁大会做出的决策,由向全球总裁们汇报的中层去做访问,主要是访问客户、员工,以及合作伙伴,总共要访问100多个人。

  第三步:每年一次召开全球总裁和部门经理大会,参会的共有130个人左右,来自大概40多个国家。

  第四步:落实到个人。具体来说是两个计划:PDP(发展执行计划)和PRP(检查执行计划)。这两个计划就是让每个人理解,个人在做自己的目标时,要跟公司的目标联系起来,而不是去盯着部门经理的要求。

  国际化难点

  《财经时报》:中国企业国际化有两种模式,一种是TCL模式,另一种富士康模式。对此,你怎么看?

  张明正:我们属于超国界的那种。国际化有几大难点,一是文化问题难,二是成长问题难。

  国际化是需要持续增长的,持续成长最重要的源动力是,能否利用各地的精英、人力为你效力,也就是我们常说的,“集天下之豪杰为我所用”。同时,要能够找到能在全世界制胜的点,如果文化太强硬的话,没办法吸取到更多的东西。但是,在国际化中,地方和中央的权力关系要做好,我们现在的策略是,中央占七成,地方占三成。中央集权是有效率的,尤其对于制造业。但是,中央集权得太厉害也没法成功,因为这样很难抓住地方的机会。这种平衡像是走钢丝,需要平衡技巧 。

  《财经时报》:在国际化中,你遇到的一个比较大的挑战是什么?

  张明正:文化的问题。其中最关键的是如何发展人才的潜力,我怎么样让我的意大利的经理理解我们共同的价值观。国际化不是指把公司设在哪里,而是能否让各国的分公司拥有相同的价值观,这是非常重要的。

 张明正:惟谦卑者生存

  如何引燃激情?

  《财经时报》:我看到您曾获“2004亚洲最佳商业领袖奖——年度创新人物奖”,您怎么看待创新这一话题?

  张明正:创新也是与成长有关的,怎样把握客户内心真正想要的东西,创新在基于一个独特的价值。创新有几个关键点,首先是客户,其次是要创造独特的价值,跟竞争对手不一样。

  《财经时报》:越来越多的中国IT企业开始度过20岁,他们也在面临一个“中年危机”——激情缺乏,对此,您有什么看法?

  张明正:越来越多的企业开始强调流程,这样的效果是产品更好、价格更便宜、生产力更高,前十年日本就是这样。但世界是变化的,顾客也是变化的,更好、更便宜的产品未必会让顾客满意,你要做的是跟别人不一样。同时,知识产业的员工和以前生产企业的员工是不一样的,知识产业的员工要清楚“为何而战”,你必须给他们解释清楚,员工才会具有内心而发的激情。我在趋势讲的就是,我们要捍卫互联网的安全,这就是我们战斗的目标。所以,激情是来自“为何而战”。

  《财经时报》:对于趋势这种挑战者类型的公司,激情似乎非常重要,趋势如何刺激员工的激情?

  张明正:最基本的是,公司的远景目标要清晰,而且,公司的远景要和员工去分享,作为一个共同目标。在趋势,有三件事情很重要:第一,让每个员工对公司策略有参与感;其次,什么样的资源和组织才能与这种策略对齐;第三,文化的持续注入很重要。

  张明正小档案

  1957年,出生于中国台湾屏东

  1979年,获美国宾州里海大学计算机硕士学位

  1988年,以8000美元在美国成立趋势科技

  1998年,趋势科技在日本上市,成为台湾第一家在日本上市的股票

  

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