爱华网2004年7月1日后，随着朗盛(LANXESS)集团的独立运行，作为这家跨国公司的高级副总裁、全球人力资源总监，36岁的刘峥嵘正在德国勒沃库森总部介绍全球团队、展现人力工作的宏伟愿景，而此时距离他开始工作仅隔六年。 放弃拜耳公司稳定的高管职位，选择刚刚拆分出来的全球拥有22000员工、52家工厂的朗盛，管理150人的人力资源部门和每年逾10亿欧元的人力成本，或许是刘峥嵘六年来最重大的决定。火箭般的职位穿越，使刘峥嵘成为跨国公司里的HR生意人。
一百天与六年
从4月1日被任命到公司7月1日运行，刘峥嵘已经“就业”100天了。
在一百天内，刘峥嵘完成了三件大事。
首先建立了朗盛全球级人力资源管理队伍，得到了六位他最想得到的帮手。
“他们在拜耳公司都有着非常舒适的职位，我一个一个谈话，把我心目中一定想要的人得到了。一百天下来大家合作很好，精神面貌不错。”
其次，实现了朗盛和拜耳两个公司的人事剥离，这次考验让刘峥嵘度过“试用期”。
“怎样在拆分中做到相对公正是件困难的事情，需要不断的沟通，不断的谈判，也要做出妥协。很欣慰，最后完成了，没什么大问题。”刘感慨说，公司大了什么样的人都有，有的才华横溢，有的工作扎实，也有人没有什么业绩，就是在公司里混的。
另外，完成了朗盛部分全球性高级职位的招聘。“我在这个过程中也学到了很多，这些人选已经全部落实，我马上就要到勒沃库森总部向董事会做详细介绍。”刘峥嵘说，有一部分高级管理人员是拜耳比较稀缺的，需要在全球范围内另外招聘。
100天下来，刘峥嵘给自己的工作表现打了80分，同仁也给予他这个分数。
刘峥嵘何以做到这一点？
刘认为此前6年的职位体验是他现在最大的基础。刘峥嵘坦言，在选择朗盛的时候，和以往面临工作升迁时一样，自己感觉只有60%的资格(qualification)。但是每次进入新的工作领域，他总有90%的自信(confidence)。
刘峥嵘认为正是中国的迅速发展和他个人经历的独特性，使他在过去的六年中迅速穿越了各个管理层级。
获得科隆大学教育学硕士之后，1998年4月刘峥嵘进入拜耳(中国)有限公司人力资源部担任助理经理，开始了没有一个下属的工作，主要负责员工培训和发展。1999年，刘升任拜耳(中国)有限公司人力资源经理。2001年，出任拜耳(中国)人力资源总监兼公司副总经理。2002年4月，刘出任拜耳聚合物集团亚太区人力资源总监、拜耳(中国)有限公司副总经理。
2004年4月，被朗盛集团董事长相中，被董事会任命为朗盛集团高级副总裁、全球人力资源总监。
对于职业发展的业绩基础，刘峥嵘说：“我在这六年里所发挥的作用，最主要的就是始终做好德方与本地迅速膨胀的机构之间的桥梁。”
刘峥嵘的第一份工作是培训，他认为公司要留住人就要让员工感到能学到东西，光靠薪水不行的。HR业内一种观点说，当公司内外的薪酬差距在五十美元的时候，员工就会考虑跳槽，于是很多公司认为员工不值得培训。刘峥嵘说不培训员工绝对是公司的短期的行为。
朗盛亚太区域丁基橡胶市场总监许介栋切实感到了近年来公司对员工发展的重视，也更加理解刘峥嵘的方略：“每个公司在成长发展过程中需要补充新的力量，或者是把原有的雇员进一步培养提升，才能帮助公司快速成长，很多公司目前扩张过程中忽略了这一块，一要人，就拿钱去抢。事实上并不是这样。员工发展(HR development)除了专业知识的培养。”
“人力不投资，公司就没有竞争力，当市场竞争再上一个档次，再积累人力资本也许就晚了。”刘峥嵘努力说服总部，为中国员工争取了很多培训的机会。刘经常的做法是，他会抢在总部全球政策出台之前跑到德国去，把他的方案和理由向总部解释、说明，避免执行不适合中国的政策。刘峥嵘的长处是能够按照德国总部的思维习惯把问题解释清楚，最后获得支持。显然，刘在德国的留学生活对他在沟通方面帮助极大。
“很多跨国公司的HR完全可以比现在做得更好，但往往是由于文化、思维方式的差异，在最后一层沟通的时候出了问题。”刘峥嵘感慨。然而除了“海归”经历，让刘峥嵘走得更远的是他对HR独特的理解。
做公司里生意的HR
“HR工作有两大块。战略一块，首先是CEO来设定，但是他不可能全部精力投入战略，需要有智囊团，一起做，这就是HR的战略伙伴地位。”刘峥嵘说，对于HR的战略伙伴关系的理解是要让HR有权参加董事会的会议，第一时间了解公司的商业战略变化，制定出有相关导向的政策。但这块不需要很大的团队，但需要很强的团队，需要被业务人员接受认可。
“HR最大的一块业务是做服务”，刘峥嵘说，HR部门要把HR服务做成企业里面的企业。这会有两个效果，一是HR不会被人指责说只会花钱，不会挣钱，“对话的地位会改变”；二是从事HR的人思路也会不同，用企业观念来做事情，能够推动公司业务部门的发展。
对刘峥嵘的手下的员工来说，把HR当生意来推广和维护不仅仅是新鲜的话题，更是实实在在的业务运作。HR按照公司战略给自己定位，深入的关注业务部门的现状和需求，“就是在开展业务”。
“如何从生意的角度来定位企业内部HR的工作，怎么样去保证我们的服务对业务部门来说是有价值的、是不可替代的。”跟随刘多年的HR经理吴一静说，只有这样，HR的地位才可以从被动转为主动，真正成为业务部门的合作伙伴。
朗盛亚太区域橡胶化学品市场总监、德国人柯以培(Clemens Coupette)明显地感觉到了朗盛HR的“生意”风格。“以往的HR给人的印象是单方面说得很多。现在的HR十分重视开放式的对话。”
刘峥嵘认为，做好HR这个生意的基础是“必须对你的客户足够了解，对你的客户的生意有足够了解”。
