爱华网雅虎成长如此之快，以致于它没有一支常规意义上的广告销售团队。在销售人员当中，拥有行业专门知识和关系网的人很少。大多数人只是通过电子邮件接订单。按道理，销售人员必须就某种理念提出一份正式的业务建议书，或亲自请求某个广告商或广告机构代理，但这似乎是在大量浪费时间。而且，如此多的广告业务不请自来，当你可以办理业务的时候，谁有时间吃午餐呢？当然，当雅虎广告业务枯竭的时候，它的销售人员也就既没有关系网可以依赖，也没有足够的经验来重新制定销售计划。塞梅尔回忆说，“我会对娱乐广告部门的负责人说：｀给我提案吧＇。十五分钟后，我不得不说： ｀我搞不明白你在说什么。更严重的是，你也不明白。＇”如今，如果你没有隔三差五乘飞机去拜访广告代理商和他们的客户，花大把的招待费，你就是不称职。如果你有新的理念，你最好懂得怎样写出一份商业计划书，如何在正式会议上提出提案，这样才可以拿得出手。
塞梅尔还著手重组雅虎的组织结构。作为谈判能手，他的优点之一是知道怎样让谈判聚焦在两三个点上，而不是聚焦在十个点上。他认为谈判的聚焦点太多，就很难成交。当他开始处理雅虎的结构时，它当时采取的似乎就是那种聚焦点过多的方式。“我到那里的时候，公司有 44 个业务部”，他说，“通用电气有没有 44 个业务部，我都不敢肯定。”经过按部就班地与雅虎每个分部开会讨论之后，他将组织精简为五个集群，接著又精简为四个集群──媒体和娱乐，传播，有偿服务和搜索。他还创建了后来名为“产品评议组”的机构。在他到来之前，新产品通常从工程人员的头脑中产生，但不同部门之间几乎没有什么协调和规划。产品评议组的目的，是确保每个分部的负责人都知道有待处理的所有主要产品。如今的雅虎，很大程度上已经成为塞梅尔设想中的新时代媒体公司。技术是重要的，但技术并非就是一切。在他手下的高层经理人当中，很多──如首席运营官丹?罗森斯维格（Dan Rosensweig）和首席财务官休?德克尔（Sue Decker）──并不是技术人员，但有媒体和财务方面的背景。
说到底，正是塞梅尔的谈判能耐对雅虎的业务和士气贡献最大。塞梅尔的管理风格并没有改变。很多雇员没有与他面对面接触过，他的发言仍然令人厌烦。然而，他一连串大胆而成功的缔结合作伙伴关系和收购行动，让他成了大明星。2001 年末，塞梅尔发起了对 Hotjobs 的敌意收购。这一举动，使雅虎一跃而在利润极为可观的网上私事广告业务方面占据第二把交椅，仅排 在 Monster.com 之后。与此同时，他说服所有通讯公司中最难对付、最不肯让步的首席执行官，即南方贝尔公司（SBC Communications）的埃德·惠特克（Ed Whitacre），同意在向南方贝尔客户销售复合品牌的接入服务方面与他结成伙伴。2003 年，他收购了 Inktomi 和 Overture，这些交易已经使雅虎在搜索方面能够向 Google 的主导地位发起挑战。
这些搜索方面的交易，是说明塞梅尔如何设想、驾驭并达成确实有用的交易的经典案例。一年半之前，雅虎甚至还不是搜索方面的玩家。它当时要依赖合作伙伴：在结果搜索方面依赖 Google，在与搜索相关的广告方面依赖 Overture Services。如今，在收购 Overture 和 Inktomi 之后，雅虎有了自己的搜索服务，成了 Google 最大的竞争者。另外两个因特网门户网站美国在线（AOL）和 MSN 很想成为 Google 的最大威胁，但现在还不能这样吹嘘。雅虎一位前经理人说，“在各种会议上，不知有人说过多少次这样的话：｀Google 跑得太快了。我们是追不上的＇。而塞梅尔说：｀我们得追＇。”可是，在这些交易做成后，他拒绝匆匆忙忙将产品推向市场，尽管公司内部有很大的压力要求这样做。相反，他让雅虎的工程师几乎从头重新打造收购来的搜索技术。现在，尽管 Google 仍然如日中天，但从本地搜索和购物等特色方面看，雅虎的搜索服务实际上要更好一些。“我们进入搜索领域，不是去做别人都在做的事。我们进入搜索，是为了改变这场游戏，”塞梅尔说。
但并非一切都遂塞梅尔所愿。他已经不得不停止雅虎向公司销售门户网站技术的业务。他最大的赌注（称为“铂金雅虎”服务，消费者要为在线播放娱乐节目支付费用）也已经搁浅。而且他正承受著投资者不断施著的压力，要求他扩大雅虎与宽带运营商的关系。与南方贝尔的交易是一个分水岭，因为它让雅虎可以接触到美国三分之一的家庭。但是，这笔交易已经过去两年。尽管与英国电信公司（British Telecom）和著拿大的 Rogers Communications 做成了较小规模的交易，但投资者正开始提出疑问：塞梅尔什么时候将做下一单大交易。这是一种合理的关切。不过，正如竞争对手从他的整个生涯中发现的那样，塞梅尔是一个容易遭到低估却很难打败的人。
