爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
（3）标准作业彻底化。他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。 （4）排除浪费、不平及模糊。排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源，即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。 （5）重复问五次为什么。要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。 （6）生产平衡化。丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。 （7）充分运用“活人和活空间”。在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线，原来六个人在组装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。 （8）养成自动化习惯。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说，“做东西和做人一样”。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越来越精确。 （9）弹性改变生产方式。 以前是生产线上（line）作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台（Cell）上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。 (四) “大船结构”模式
“大船结构”模式最先是由联想提出的，这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思： 1. 集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门，实行人员统一调动、资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。
