爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
投资者如果想主导合资公司之经营，在取得多数股权后，最重要的是必需取得“最高主管的派任权”。 （3）进入高科技产业的垫脚石。对外合作的现象在高科技产业尤其明显，因为高科技产品有着产品生命周期较短的特性，企业彼此间常采取策略联盟。 （4）进入高度进入障碍的产业。 （5）合资者的动机有财务性投资、策略性投资。 九、 战略联盟 战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。 自20世纪80年代以来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业的快速成长方式。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%；从1986年到1995年间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，成为现代企业提高国际竞争力的方法。 (一) 战略联盟的特点 1. 边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界，而是一种你中有我、我中有你的局面。 2. 关系松散；战略联盟主要是契约式联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。 3. 机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟不适应变化的环境时可迅速将其解散。 4. 动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。 (二) 战略联盟的优势
战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。 任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段、不同的时间、不同的地点，都应有自己的发展重点、不同的策略。为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的。尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时有没有能力或精力来顾及且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势。中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路。他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软等等。我们的企业家似乎看不到这一点，总喜欢什么都自己做，结果是我们听到了一个又一个的失败故事，却很少听到多元化成功的案例。
