爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
案例：施乐推出电子影印复印机* 20世纪50年代中期，办公用复印机产业的厂商普遍采用“剃须刀+刀片“的商业模式。他们先以成本加上少量利润的价格卖出复印机，接着对复印机使用过程中所需的专用纸张、墨盒等耗材以能带来更高利润率的方式收费，这是利润的主要来源。 当时，办公用复印机采取湿式或低质量的干烧复印技术，典型的售价是300美元。平均每台机器每天仅复印15~20页，90%的机器印量不足100页。
看到办公复印潜在的市场需求，哈罗德公司（haloid）发明了采用电子影印技术的914型复印机。但其制造成本就高约2000美元，随后每复印一张的可变成本和市场上其他复印机差不多。因此，尽管其技术领先，复印质量好，但如何将其产业化，成立一个问题。 哈罗德那时还是个小公司，面对困难局面，总裁乔?威尔逊（Joe Wilson）最初试图寻找一个强有力的合作伙伴一起推广914型复印机。但当时的柯达、通用电器和IBM都拒绝和他合作。他们根据已有复印机厂商的商业模式，认为该复印机不可能在商业上获得成功。他们怀疑客户根本不会愿意花数千美元去购买914型复印机。因为它每个月只复印几百页，且每复印一页的可变成本和市场上已有的其他复印机差不多。 威尔逊决定赌一把。1959年9月26日，哈罗德公司（不久后更名为施乐）独立将914型复印机推向市场。他不采取卖的方式，而是将其租给客户。客户每月只需付95美元的租金，复印超过2000张后每张另外加付4美分。施乐（Xerox）提供所有的服务与支持，客户取消租借只要提前15天通知即可。这样的价值提供对客户是有吸引力的，客户只需付月租费，除非一个月因量超过2000张，其他什么钱都不用付。 这种商业模式使大部分风险由施乐来承担，吸引了客户来试用。而客户一旦试用，立即就发现914型复印机有很强的吸引力：更高的复印质量、更便利的使用感受。客户的复印量平均每天就超过了2000页，远远超出威尔逊最初最乐观的估计。 这种商业模式获得巨大成功，给施乐带来连续12年平均41%的增长率。直到1972年，其在复印产业的垄断地位才被美国联邦贸易委员会（Federal Trade Commission）打破，强令其对其他公司技术授权，要求它除了租赁外还要销售复印机。于是，柯达和IBM进入该产业的高端市场，日本的一些制造商也进入了该产业的低速复印市场。到这一年，施乐已经从一个小公司成长为年收益达25亿美元、有着举足轻重地位的全球性企业了。 *资料来源：乔为国《商业模式创新》
