爱华网陈久霖认为，这项策略性的投资是中国航油实施第三次战略转型的第一步。中国航油的目标是成为首家既有上游油田和炼厂、又有下游仓储设施和分销网络等一系列完整供应链的海外中资石油企业，而且这个供应链将跨越国界，从产油国到炼厂和仓储中转、直至消耗国等。这个全球性的供应链将以中国不断提高的石油需求作为强大的后盾。
陈久霖特别表示，完成收购SPC股权后，他在参与SPC管理和整合SPC资源方面还会有新的思路。
一次“艰苦卓绝”的石油收购，凸显了中国商人、中国企业立足海外的不易
2004年8月18日，站在他位于新加坡新达城第3座的31层办公室里，陈久霖望着眼前由Marina海湾、横跨海湾的高架桥以及在它们之上的长空所构成的海陆空全景图，把长达2年、600多天的煎熬，在凌晨太阳刚刚爬过地平线的那一刻，释放了出来。因为这一天，陈久霖完成了他一生中最艰难的一次收购—以2.27亿新元现金及发售2.08亿股中国航油股票凭单（凭单执行价格为每股1.52新元）的总值，从三个印尼木材商人手里，辗转购买了8800万股新加坡国家石油公司股权。
此前10天，2004年8月9日，正在参加公司董事会会议的陈久霖，在北京五洲皇冠假日酒店套房里，向《中国企业家》讲述了这起收购的内幕和甘苦。陈说，他并不愿意透露给我们，因为多年以后，他也许会把过去这两年围绕SPC收购所发生的事情，写成一本饱含他的许多目前不能向外人道出的辛酸故事的书。
听来的大生意
时间推回至2001年年底，新加坡。陈久霖在同SPC一位董事吃饭闲聊时，第一次听到了“SPC股东准备出售SPC股权”的消息。作为同行，陈深知SPC的价值—由新加坡政联企业（相当于中国国有企业）吉宝集团（Keppel Corporation）持有77%股份的SPC，是新加坡惟一的国家控股上市公司，公众持有其余23%的股份。SPC经营石油天然气的开采、提炼和原油、成品油的销售，拥有大型油罐区、2个深水码头，从印尼过来的两条石油、天然气管线分别达365公里长，两条管线连接所有东盟国家。SPC业务遍及新加坡、越南、印尼、韩国以及中国大陆、香港和台北地区，产业链条极其完整。这些，无一不深深吸引着陈久霖，因为渗透石油行业上下游的完整产业链，正是陈久霖和中国航油一直梦寐以求的未来。
在国内企业排行榜上，鲜见中国航油及陈久霖的身影，但在新加坡，中国航油和陈久霖的成功，则被新加坡国立大学商学院作为成功企业的教学案例记录在册。1997年，陈久霖恰在亚洲金融危机爆发的时刻临危受命前来新加坡，手握远远不够买一单油的21.9万美元启动资金，准备把中国航油的前身、曾经亏损2年，之后又休眠了2年多的中国航油总公司所属海外独资公司重新运转起来。当时的陈久霖麾下，只有2名员工、10多万新元负债。从航油贸易起步，到逐渐“垄断”中国进口航油采购市场，两年后，中国航油被新加坡《联合早报》称为“航油大王”。2001年12月6日，中国航油在新加坡交易所主板挂牌上市。此后3年，陈久霖带领中国航油披荆斩棘，通过跨国收购完成两次重大转型，摆脱了“贸易公司”的风险和帽子。现在，成为“海外首家拥有完整产业链条的跨国中资石油公司”已经是中国航油最重要的发展蓝图—陈近年来的一系列海外收购行动，全部指向这一个目标。目前中国航油已经开始的海外布局包括在西班牙以6000万欧元收购CLH公司5%的股权；在中东地区建立自己的石油储运基地；在马六甲海峡建立石油仓储设施；建立自己的海上石油运输能力以及在中国本土从南到北收购一系列航油设施……
因此，当听到新加坡国家石油公司即将出售股权的消息，陈的兴奋是可想而知的。他当即表示要做积极论证，同时将情况上报给国内母公司中国航油集团。
最初陈希望能够“全部吃下来”—因从规模上讲，SPC是一个中型公司，符合中国企业、尤其是中国航油的购买实力—然后把它与中国航油的业务进行全球范围内的整合。
2002年年初，陈在先后获得了董事会、集团公司和我国政府有关方面的正式批准后，向吉宝集团正式表达了收购意向，之后进入谈判程序。
第一次挫败
但在这之后发生的事情，却让陈久霖几乎一夜间愁白了头发。本刊去年曾以“一次恼火的收购”为主线报道过当时的一部分情景，但并不知道具体的收购项目即指SPC（见本刊2003年11期）。陈坦言，最初他是有一点不自信，当时，CAO市值只有2个多亿新元（目前其市值已达19亿新元），要“吃下SPC”，无异于“蛇吞象”。所以一开始，是他主动将情况通报给国内一些有实力的专业公司，希望合作收购。开始得到的反应并不积极，陈久霖说，“可能人家觉得我这么一个小公司，实力不够，或者当时他们也不感兴趣吧。”总之，当时国内几家得到通报的公司“都没当回事”。但是当中国航油花了50万美元让美林银行把项目可行性研究报告端上来以后，事情起了截然不同的变化，“大家开始觉得这个项目很不错了”。于是，一场首先发生在几家中国公司之间的“明争暗斗”开始了。
2003年5月，非典同时在中、新两边都闹得很凶的时候，也正是此项收购在几家中国公司之间展开激烈争夺的时候。当时，国内的“协调机制”已经启动，中国航油虽早在2002年底的时候就拿到了国家的正式批复，同意此次收购由中国航油主导，但非典过后，另一中国公司还是来到新加坡与吉宝集团展开了投资谈判。
陈久霖回忆，当时所以主动把情况通报过去，还出于另外一个考虑—SPC是一个有很强实业基础的公司，而中国航油从贸易起家，还未能积累相当的实业管理经验，所以当时的想法是合作收购，中航油参股或控股，管理交给合作的国内专业公司去做。
但这一步事后看来，是错使一招，全盘崩溃。
当三家中国公司同时向外方表达了收购意愿时，局面马上就变得对SPC非常有利了。由于陈久霖一开始抱定了压价的主意不放手，并且动用了一些关系给卖方施加压力（这一点他事后总结也是自己当初失策的一个原因，虽然省下了这笔钱，但随后为了挽回败局所付出的代价，却又无法衡量了），导致SPC很快就把中国航油甩出局外。
