爱华网谈到“企业领袖”时，陈认为从企业领导人个人的角度讲，选择用“领袖”这个词是因为领袖所具有的三个特质：使命驱动、个人关心和心智激励。 “企业领袖必须有使命驱动的水平，他给人家灌输的是使命。”她说，“普通的领导人可能给人灌输，譬如给你多少钱，这是利益驱动，或者给你社会地位，这是价值驱动。但是领袖则说，我们有这个责任和义务要帮农民赚钱，这就是使命，你从中得了什么，他不讲。做的这个人，他如果接受这个使命，他就拼命去做，他也没有考虑他得到什么。”陈认为，日本的文化、韩国的文化是使命驱动，中国的文化主要还是利益和价值驱动，但现在必须转向使命驱动。像沃尔玛、可口可乐这些企业，它们的一代一代的经理人是企业领袖，能让企业的价值观始终如一地交付下去。但这却是中国企业的一大问题，因为在中国企业的新领导者上台，就把这个打碎，重新搞一套，每个领导人都是从零开始。
渠道驱动，而不是品牌驱动
在中国经营企业一个关键问题就是“品牌驱动还是渠道驱动”，陈认为应该是渠道驱动，渠道就是设计通过什么样的路径把产品送到用户手中去。她说：“品牌当然很重要，但它只是结果。我一直认为家电行业的一个错误是品牌看得太重，因为那是结果，不要把结果当成你的目标。”她认为星巴克的渠道设计是它成功的原因，传统咖啡店都走五星级酒店、很优雅的地方，星巴克在渠道上选择了高级写字楼、大型卖场，“繁忙的都市生活，给你片刻的休息。”她说，“你不能在渠道上获得成功，你不可能有品牌。”
在她现在所经营的企业，她把渠道总结为“近距离密集开发”，这也正是六和１２年来积累下来的三大经营理念之一。一个点覆盖５０公里，直接把饲料销售给农民。“我刚来的时候，有些经理人喜欢隔山隔水去卖饲料，我说不用，就５０公里，你退回来。我们现在的考核指标是‘核心区的市场占有率’，有的核心区我们的市场占有率是百分之百。”她拿给记者看的地图上标识把山东省区域盖得密密麻麻。
从去年开始，公司以同样的模式进入河南省，现在已经做到了河南的行业第三。她说，之前公司就一直是这样做的，她只不过是强化这些方式。在采访中，她不止一次说这家公司从理念到具体操作和她很“吻合”，真正的情况肯定是相互吸引，她慢慢地被企业改变，她也慢慢地改变了企业。陈春花把中国企业多年来走向国外尝试不成功的原因归结为对渠道理解得不够。联想，在国内它是把金子当银子卖，非常成功，它成功的原因不是联想的品牌，而是它的分销渠道和定位，定位也来自于对渠道的设计。但这两点不能移到国外去，它的核心能力不能转移。陈很欣赏ＴＣＬ的做法，她认为收购施奈德、和汤姆逊合资，获得的是渠道，有了渠道就可以把ＴＣＬ产品放进去，“重要的是渠道，品牌没有意义。”
中国理念，西方标准
总结出“中国理念，西方标准”是陈春花最为得意的，她说：“西方标准是指做事的习惯，一丝不苟，遵照流程，不讲人情，完全符合标准。但是我们不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景，譬如西方人比较强调自己能力的发挥，它认为这是常识，但是我们更强调的是，你要给我平台，西方的文化是他自己创造平台，两者相差很远。”
陈说：“所谓中国理念就是你的文化背景，你必须在这个背景下来考虑你的管理模式。不能超越这个背景来谈管理。”譬如，中国文化我们有一个很重要的准则是，不管怎样，得让大家都过得去，就是面子。在管理当中，本来你可以不关心很多东西的，但是在中国你得关心。林语堂讲，对中国人来说，三个最重要的东西是面子、人情和权力，管理就得考虑这些东西。“权力不一定对，但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权，而不要留在你那儿。”陈说，“然后你一定要照顾大家。西方人都是说自己可以照顾自己，中国必须我们照顾大家。”她引六和的企业文化说，“为优秀仁才提供舞台。”
陈认为在中国理念西方标准上，海尔做的最好。海尔说公司是“海的文化”，这是中国理念；但它做事要“日清日毕”，用的是西方的标准。陈说：“中国理念西方标准，我最终要的东西是，整个企业的管理要有效。如果无效，管理就没有用了。”中国理念、西方标准最关键的是从职能到流程的转变。中国的管理从行政机关到企业都是按职能设计的，先有职能，后有管理，先定你有什么职能，决定怎么管。但真正要做好事，应该从流程走，一件事想做成它要经过哪些步骤，然后大家按照步骤来走，通过步骤来分工，通过步骤得到资源，这才是对的，才符合管理的本质。
“张瑞敏讲，海尔的水平就是流程的水平。我非常同意这个观点，很多人讲海尔的服务、国际化、品质、设计，我认为海尔目前最强的竞争力在于它的流程。”陈说，“海尔的确是从顾客需求开始做流程，一件事要做成要经过哪些步骤，然后大家怎么做、怎么分工、怎么获得资源……”
“中国理念西方标准就是，以流程为基础，不能以职能为基础。”陈说，“一定要把以职能为基础的观念彻底破除掉。”
管理风格
就我所看到的，陈是一个相当悠闲的总裁，并不像我们通常想像的一个管理着１．３万人的公司总裁。她的办公桌非常整洁，桌上一份文件也没有，一整天也就三四个人来找她签字，而她都是几分钟之内讨论签字办妥。她每天下班后可以安心回去做研究，每天晚上完全用来写书。
“六和有很好的经理人队伍和很好的企业文化基础，所以给了我一个好的管理环境。我做授权做得很好，我要做的事情就是，每个月了解大家在做什么，告诉他们哪些对哪些错，不断地提醒他们公司的方向、战略……也就是总裁要做的那几件事，我认为自己做得不错。”她说。她通常这样安排自己每个月的时间，每个月有一天所有事业部经理开分析会，分析会之前分片到下面去看，她有４到５天会在看具体运作，“看完我才知道，不能老听他们说。”每月头１０天通常是她最忙碌的时候，之后的１０天考虑分析当中出现的问题，下个月拿出一些想法。她直接管理的２０多个总经理每月都有面对面的谈话讨论，她说在经理人提升方面花的时间最多，她的方式还是老师的方式——交流、培训、疑难问题解答。
