主持人:顺驰已经成了大家关注的一个企业,开始有人在研究顺驰的模式,你个人认为顺驰的模式是什么样的?
孙宏斌:顺驰没有模式,做企业就是要持续地关注企业的基本问题,不断地根据形势的变化而变化。
做企业的基本问题,第一是企业文化;第二是战略;第三是战略执行;第四是以结果为导向。过程是重要的,但结果更重要,结果就是你最终想要的东西,结果就是尺子,用来检验你做得对不对。简单地说,企业的基本问题就是优秀的企业文化,对的战略,好的战略执行。
管理是一门实践科学,所有的理论都来源于实践,从好企业里面总结出来的模式对你不一定适用,其他企业做得挺好的模式拿到你的企业来未必好用,照书上的模式做,或者照别人的模式做很可能会出问题。
顺驰模式之一:未来导向
主持人:你做市场判断的基准是什么?
孙宏斌:我常讲一个从《纽约时报》看的故事,作者儿子的班上考历史,结果大半不及格,当时老师觉得奇怪了,美国的历史总共才200多年,怎么会考不及格呢?于是让孩子去向父辈们请教过去发生的事。他父亲经历了30年代的大萧条,但从来不跟他说那段经历,父亲说:那不是什么好事情,你不一定要知道。不要让过去的事情影响了你未来的步伐。他又想,60多年前的事情都可以不知道,100年前的事情不知道还有什么关系呢?结论是,美国是一个未来导向的民族,历史不及格也罢。
顺驰是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看,往前看。看历史没有意义,决定未来的不是过去,而是基于两点:一是你现在的状态,二是你现在所做出的决策。
成功特别容易成为包袱。顺驰常常说,要与成功挥手告别。顺驰有过很多成功,但必须要归零,如果没归零,你就必须离开了。
顺驰模式之二:快速运转主持人:你曾说,顺驰没有改变任何规则,跟所有开发商采用的是同一种商业模式,惟一的不同就是执行更坚决、行动更快。你们拿一块地在半年前就开始做前期准备,确定市场定位,完成规划方案,这样拿到土地后能节省2~3个月。据说是一旦看准了就立即进入,快速开工,快速销售,快速形成现金流,这就是“顺驰速度”?
孙宏斌:顺驰的速度很快,但并不是一味地追求速度,我们是该快的地方一定要快,该慢的地方一定不能快。像规划方案,我们提前做,如果地没拿成也只是赔上几百万元的事,还赔得起,但能让我们增快速度。我们的手续办得也特别快,但工程一定不能快,要快办手续,慢做工程。
除了模式使然,还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个手续,对方常常是9点钟就去开会了,你如果9∶30去的话,可能几个月都见不到人,你要在7点钟对方上班之前去的话,肯定可以见着人,一定要真正地去努力,这样才能快别人一招。你要把企业的事情当做自己的事情去做。顺驰的员工就具有这样的特点。
主持人:很多人担心顺驰的发展速度过快会带来消极作用。
孙宏斌:我还总觉得所有的事情做的太慢呢,不止一次,我在会上对员工说,顺驰的力度还不够,做任何事情,目标已经明确了,你怎么坚决去执行都不为过,一定要坚决、坚定、执着、偏执!
主持人:为什么顺驰做房地产能做出让人摸不透的快速,你是怎么想到这种速度模式的?
孙宏斌:顺驰在房地产这个行业为什么快,土地可以分期付款,不用一次支付,工程款是陆续投入的,还有一个特点,即可以预售,这样能把现金流变得非常快和短。你看看现在的买卖,能先交钱后交货的非常少,房地产就能这样。房地产的预售制度是件很有趣的事。就我所知,除了房地产外,就只有网上交易具有这种先交钱后交货的特点。
就像我所说的任何一个行业的通用商业模式那样,你就按这样的模式,再分析该行业的基本特点,再分析在这种情况下你怎么做才能把企业做快。我告诉你,只要还存在预售制度,顺驰就还能这样快速地发展下去。主持人:快速成长的企业,往往在管理、人才上都很难跟上,顺驰的情况如何?管理会不会乱?
孙宏斌:管理会不会乱?我告诉你,快速发展的企业一定乱,任何一个快速发展的企业都会经历这样的一个过程,这都特别正常。但我们必须提前准备,就像我们在北京很快会有5个项目,这里一定会有骨干员工,为我们的下一步发展做好准备。这其中就是战略问题。
战略的思考是个持续的过程,顺驰总在不断的调整中,战略定下来后,具体的目标和方向并不是一成不变的,要不断地修正。定下的战略是一个基础,但要及时地分析客观形势,理解行业的走向,结合企业的实际情况不断修正。顺驰每个月会有一次汇报会,形势发生特别变化时,会有紧急的会议。
每个月有3天是集中的汇报会,大家在会?a href=‘/wenzhang/xihuan‘ title=进入有关‘喜欢‘的话题 target=_blank>喜欢系丶焯郑铰缘乃伎际歉龀中墓獭?
很多企业容易陷入具体事务中去,其实战略是最重要的,战略就是企业的方向。
像前几个月,形势变化时,顺驰的战略每天都在调整。
顺驰模式之三:一个标准
主持人:文化是最难被理解的,你如何看待?
孙宏斌:文化就是一种习惯,企业文化就是企业去培养一个好的习惯。文化是做企业过程中最难的地方,领导人对形成文化一定要有坚定的认识,文化一定是一个标准、一个原则。不仅仅对普通员工,对高层、对有背景的员工、对元老、对亲戚,都应该一样。
在招聘上,我们有一条是“能否到异地工作”,如果选择了“否”,那肯定不会录用,顺驰的战略就是要走全国,如果不能顺应战略,再有能力的人我们都不要,一定要塑造一个原则。
主持人:一个原则的代价是什么?孙宏斌:一个好的文化不是适合所有的人,有的人不愿意吃苦,那就是不适合顺驰的文化,他就要走人。还有不能做牺牲公司利益的事,我们处理过一些员工,包括副总、执行总裁。
主持人:你的做法让我想起一个词,“重罪重典”,是这样吧?
孙宏斌:要想形成优秀的企业文化,一定要这样。
顺驰模式之四:放手去干
主持人:顺驰大量地启动了年轻人,20多岁的骨干和管理者大有人在,不到30岁能支配上亿的资金。你有没有担心他们的经验问题?
孙宏斌:顺驰的员工卖力气、投入、合作、愿意挑战高目标。有了这些,做很多事情,你给他权力就可以了。为什么非要按条条框框来呢?将不好的清除,好的提拔、加强。奖金、薪酬都是倡导文化时所使用的一种形式。
明确地告诉员工,你提倡什么,反对什么。做得好的就给他更大的舞台去发挥,做得不好的就离开,他们自己会成长。
主持人:遇到决策时,谁来拿主意?
孙宏斌:谁来定?没人来定,基于基本的判断。当你的文化能让每个人都发表意见时,决策就能成为集体的,而不是某个人的。在顺驰,达不成一致的几乎没有。
其实特简单,就是一个标准,你听我(上司)的,如果做不好责任还在自己,那么,就会促使员工思考该怎么做,而不是简单地只听上司的。
我在思考,为什么香港的房地产公司到内地来后都没有快速发展起来?后来我明白了,香港老板都是本事特别大的人,底下人基本无需动脑筋。
主持人:早年你在联想时,也是放手让年轻人干,现在和过去有什么不一样吗?
孙宏斌:原来在联想的时候,我曾对底下的人说过,出现任何事情,不要问我就知道我是什么态度。过去在联想没有做到这点,现在在顺驰,算是基本上做到了。