何经华:“500万先生”弃主(三)



  在此问题上,何经华坚决反对,但无效。他曾经在董事会上对负责记录的秘书大喊:“你一定要把我的话记下来!董事会可以通过同意的决议,但不是一致通过,是有反对意见的!”

  创业家之障

  与其将王文京与何经华组合比喻为“中国版比尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默”,不如将他们比喻为亨利·福特和50年之后出现在福特公司的职业经理人——某个意义上说,他们不属于同一时代。

  不可否认,王文京是他同代人中最卓越的创业者与企业家之一。如同苦行僧一般,王文京将其全部精力投注于工作,几乎毫无业余生活。因其专注,24岁开始创业的他在15年间打造出国内软件业第一品牌,且在上市后因超过50亿元的个人身家,而成为国内富豪排行榜上前十名的常客。

  让他与其他企业家有所不同的,还有他为人之仁义。在用友内不乏这样的故事:六七年前,用友曾有一个经理主管进销存软件的研发工作,但当他出去创业,成为用友的竞争对手后,身患重病且公司倒闭。得知此事后,王亲自开车去看望对方,并留给其五万块钱。

  这种故事显然能够让用友在创业阶段聚揽人气,但当公司做大,负面效应显现出来:仁厚的王文京不愿意开除不合格的员工,甚至当公司内部出现麻烦,王“很难自己拉下脸来去整治”。不过,公司内敢于直接对王文京的决策提出置疑者,却越来越少。

  而且,虽然他会对老员工仗义相助,但他始终坚持对用友的高度控制。在对手金蝶已经发放了8次期权时,用友的大部分副总裁级别的人物还没有股权。

  王本人也希望借助外力改变用友,当他经人介绍,几次与何经华在饭桌上讨教从公司向ERP转型到“员工休假天数合理不合理”等大小问题,他似乎找到了合适的“助推器”。

  进入之初,何经华即明确告诉王文京:“我在用友要完全按你原来的思路来,我就不用来了。要照我的思路做,你会痛,而且会有风险。”王对此表示认同。

  从2002年5月中旬开始,何经华开始在华东、华南4大区的第一次视察。此行除了鼓舞士气外,何更重要的任务是传达压力:半年内实现从卖财务软件到卖ERP的彻底转变,否则就要走人。以前用友的销售员签单主要是靠感觉,但何要求一切要拿数据说话,无论是业绩的好坏,还是市场的推进工作,何全部要求用数据说话。

  何清楚他想要什么。据知情者回忆,何在公司内反复表示:“做一个伟大的公司需要一个伟大的产品”,而他对好产品的要求包括四方面,时间长了,几乎所有用友人都知道何经华的“LCSE”标准:L是Licence,指有好的软件,C是Consult,通过咨询服务帮助客户把系统运行好,S是Support,上线后服务,E是Education,贯穿整个全过程的培训。

  针对9个月内考察发现的用友的种种最薄弱环节,何经华继而提出用友的五大工程,涉及产品、渠道、人才、实施、售前等方面——几乎算得上用友的完整升级。

  何上任时,ERP软件收入占用友总收入38%,当他离开时,用友的ERP软件收益已占到公司收入的90%,可谓转型成功。

  “他是一个很美国化的中国人”,谈到何经华,一位用友高层如此评价对方。在他看来,何的丰富经验是他能够迅速改变用友,并在员工处得到尊敬的关键:说到一个方案,何经华就会举例说当年甲骨文这方面是怎么做的,后来有什么样的结果,对于用友有什么样的借鉴意义,这都是国内成长的高管所不具备的能力。

  但说一不二的何经华很快意识到,他工作的最大掣肘是:他与王文京的合作看似顺畅,实则艰难。王文京不爱直接发表意见,但他并非没有看法——据说,在何经华空降用友后不久,王文京曾与何极尽坦诚的长谈过一番,把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了极为通透的分析,但这种交谈在何、王共事的两年半中,也相当有限。而在关键决策上,何经华更是无法说服王:心里早已有答案的他总是笑容可掬,却不做太多许诺。

  “我认识你,也不认识你”,何经华曾如此当面评价王文京。在对王的一片褒奖之辞中,何经华也认为对方胸襟上略有不足,虽然较多数国内企业家已算很好,但“糟糕的是有这个特性却不自知”,王虽好学,但只是不停出国考察,仍对许多事情的理解深度不够——他固执己见的要实践一些舶来的创意,在旁观者看来是用友发展的最大瓶颈。

  而在离职的新闻发布会上,何将自己比喻成中国男足前任教练伯拉。米卢蒂诺维奇:“米卢负责把中国足球队带进世界杯。”这种说法多少带有无奈:如果能够给何更大的空间与更多的时间,用友仍不乏改变的余地。据悉,离任后,公司内部员工发给何经华以示挽留的短信就超过百条——谁来把中国队带入16强呢?

  王文京与何经华均爱阅读世界商业史。王最推崇的是福特、洛克菲勒等19世纪末20世纪初美国的那一批极富创新精神的工商巨子,而何经华欣赏的是IBM、HP、沃尔玛等告别“独角戏”的成熟企业,标准化的商业能力使它们基业常青。“IBM是谁的企业?”何经常问道。在用友内,没有人回答他。

 

  

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