爱华网当掌柜们终于集知本与资本于一身，创业，便成了他们顺理成章的选择.话剧《天下第一楼》讲述的是民国初年一个叫卢孟实的“掌柜的”，凭一己之力振兴老字号“福聚德”，最终却被“东家”借故辞退的故事。作为行业里的顶级“职业经理人”，卢孟实的际遇很具代表性：大多出身平常，没有钱没有背景，但却拥有过人的商业智慧，靠“知本”安身立命；他们受雇于“东家”，挣高额的薪水，或多或少拥有一点“股份”；他们拥有相对较高的社会地位，有机会结交达官显贵。这和21世纪的职业经理人还是有很多相似之处的。
民国的卢孟实黯然出局，但当世的“卢孟实”却可以幸运地用另一种方式“跌倒后爬起来”：缔造“小霸王”奇迹的段永平，因为经营者持股的问题离开了总经理的位子，又一手创建了步步高。一年间将高路华带到了国内彩电市场第6名的陆强华，因为人事风波离开后，又创办了上海人众电器集团公司，推出自己的品牌“东锐”。
当然，这只是经理人创业的一种模式，事实上，更多的创业是主动的。
“掌柜的”们在圈中打拼多年，有运作商铺的直接经验，有积蓄颇丰的创业本钱，依靠工作中建立的人脉关系，最后“自掌自东”另立门户。当掌柜们终于集知本与资本于一身，创业，便成了这些职业经理人顺理成章的选择。原贝恩管理咨询公司中国区总裁甄荣辉，拿出丰厚薪水的几分之一，自己投资办起了“51job”；原华为少壮派副总李一男，为了获得更大的发展空间，离开华为创建了港湾网络公司。
创业=一半动力+一半运气
甄荣辉 “前程无忧”董事长、总裁曾任贝恩管理咨询公司中国区总裁
2004年9月29日晚11点，上海，紧张而兴奋的甄荣辉怀着等待孩子降生般的心情守望着面前的电话。1小时后，北京时间30日凌晨，甄荣辉接到了承销商摩根斯坦利方面的电话，“前程无忧”的股票在纳市挂牌交易了。“心里的一块石头落了地”，甄荣辉的第一感觉是可以睡个踏实觉了。更令他欣喜的是，截至2004年底，“前程无忧”的市值已过十亿美元，年营业收入达5亿元人民币，成为同类网站中的翘楚。
甄荣辉大学毕业后进入惠普香港公司，从事销售工作。三年后，他成为惠普香港地区销售冠军。到了第四年，甄荣辉感觉没有“向前冲”的动力了，“那时候一个礼拜看两场电影”。于是他离开了惠普，去法国读MBA。
1989年，27岁的甄荣辉完成学业进入贝恩管理咨询公司。他有自己的小算盘：咨询业的好处，在于能接触不同的客户和行业，工作两三年后有机会跳槽去更好的公司。没想到这一干就是11年。甄荣辉是幸运的，事业发展非常顺利，从普通职员一步步坐到了贝恩公司中国区总裁的位置，年薪达到七位数美元。
拿着高额薪水，过着高尚生活，顶着“职业经理人”的光环，甄荣辉却再次感到事业上缺乏前进的动力了。“我在贝恩做了十几年，感觉很危险，就这样一辈子呆下去了？”甄荣辉常常自问，“人做一件事情太久都会疲的”。于是他拿出年薪的几分之一，开始扮演起了经理人和投资者的双重角色。1998年，甄荣辉找到《中国贸易报》，与后者合作推出名为《前程周刊》的招聘专版。1999年，他个人投资200万美元成立了Career-Post.com的招聘网站，也就是51job的前身。2000年，甄荣辉不再满足于只做一个投资人，他看中了招聘网站的发展潜力，于是辞去了贝恩公司中国区总裁的职务，就任“前程无忧”董事长、总裁，融资1400万美元，正式投身互联网“烧钱运动”。
现在回头看当年的义无返顾，甄荣辉欣喜于自己的魄力，也庆幸自己的运气。赶上互联网发展第一波的网站是网易、搜狐，他们在互联网刚开始热的时候烧钱，在互联网很热的时候上市。前程无忧属于第二波，“互联网还没塌下来的时候在融资，拿到钱以后互联网基本塌下来了，塌下来以后我们要熬过最苦的日子。”从2001年到2002年，两年的时间里，甄荣辉和他的“前程无忧”都在熬。最困难的时候，甄的一位同事曾感叹：“公司倒了不如去当渔民。”而乐观的甄荣辉却鼓励自己：至少不用当渔民，可以到跨国企业里混一个中国区总裁。“我们职业经理人是有退路的。”甄荣辉笑谈，毕竟自己不是一穷二白的大学生，假如公司真倒了，做回经理人也未尝不可，即使没钱了，还有的是“经验”。不过这条“退路”到底没有用上，幸运的甄荣辉挺过了互联网寒冬，2003年，公司开始进入高速增长期。
甄荣辉毕竟不同于那些有想法缺资金、必须硬着头皮筹钱的创业者，后者的代表人物就是第一次创业的王志东、王峻涛，为了创业想方设法融资，他们是企业的创始人，却不是真正意义的“老板”，在公司治理结构上只是“创业经理人”，他们承担了“老板”的大部分责任，却未得到相应的权利，结局还是离开。而甄荣辉不同，他有经济实力自己投资做“创业企业家”，即使在“前程无忧”已然上市的今天，个人持股仍占到30.6％，是最大的股东。
做了老板的甄荣辉感觉自己对企业的执行力有了明显提高，以前做经理人需要三个月完成的事，现在一个月就能“拿下”，有很大的成就感和满足感。然而烦恼也多了：压力增大，常常因思考企业的前途夜不能寐。或许这就是“将”和“帅”的区别之一吧。
对于自己曾经的职业经理人身份，甄荣辉觉得很多同行都像他一样：职业经理人做到一定程度遇到了瓶颈，想在事业上有新的突破，却不愿辞职下海，于是大家为了规避风险，拿出钱来做投资者，做“海军陆战队”，同时保留当前的职位。身居高位的职业经理人更是如此，毕竟，这涉及到一个机会成本的问题。甄荣辉做过一段“海军陆战队”，最后还是忍不住正式下了海，也遇到过风浪，但终于安全上岸（上市）。他的成功创业，一半靠“向前冲”的动力，一半靠不可或缺的运气。如今，身家过亿的他，可以坐在岸边静观潮起潮落了。
“我的创业是被动的”
吴涛 上海克顿伙伴管理顾问有限公司董事长、总裁 曾任实力媒体上海区总经理，实力媒体克顿顾问董事总经理
“我并不是有意识地要去创业。”吴涛反复在说明这一点。2004年2月之前，他还是一家跨国公司—实力媒体（ZenithMedia）的部门负责人，2月1日以后，这个部门被迫脱离母公司，而吴涛则仓促中成为这家新公司的董事长兼CEO。
在成为实力媒体的高级经理人之前，吴涛是安徽电视台副台长和广告中心主任。2000年底，吴涛受邀加盟国际4A广告媒体公司—实力媒体，担任上海区总经理。2001年8月，他应安徽电视台要求，回到安徽负责当地有线台和无线台的合并工作。
2002年10月，他再次回到实力媒体时，上海区总经理已由他人接任，于是吴涛接手了实力媒体的另一个部门—克顿顾问，担任该部门的董事总经理。克顿顾问成立于2000年初，是一个为媒体提供培训和咨询的部门。包括节目管理、广告管理、目标受众管理、品牌管理和频道管理等。吴涛认为接手这个部门最能体现自己媒体背景优势，“我先做克顿，如果我做的好，再做别的。”但是吴涛没有想到，当他把克顿做得有声有色，这个部门却要与实力媒体脱离了。
吴涛凭着自己在电视圈的影响，很快把咨询业务扩展到省级电视台，和这些媒体结成了战略伙伴关系。克顿的影响迅速扩大，一年的收入达到400万。这样一来，“克顿”与“实力”在服务宗旨上的冲突开始显现出来—实力媒体的广告客户担心他们的广告费会被放到克顿所服务的媒体上，可口可乐、宝洁等大客户非常明确地对实力媒体提出抗议；而那些非克顿客户的媒体会觉得克顿站在竞争对手一边，于是导致“实力”难以在这些媒体上面投放广告。面对客户的压力。2003年11月，实力媒体决定关闭克顿部门。但是由于克顿有很多合同在身，如果关闭将面临大笔赔偿，同时还会影响企业声誉。因此实力媒体希望有一家新的公司能接手克顿。在实力媒体高层看来，吴涛正是一个理想的人选。
就这样，吴涛接住了这个天上掉下来的免费馅饼。根据协议，克顿从实力媒体整体剥离，克顿可以租用实力的硬件资产3个月，随后就要归还。一些媒体客户给了吴涛很大支持，他们把全年的合作费一次性拨付给克顿，解决了克顿的资金难题。吴涛给留下来的员工加薪10％，同时承诺给员工不亚于实力媒体的待遇，因此没有出现员工流失。
2004年2月1日，克顿顾问正式剥离实力媒体，独立注册为“上海克顿伙伴管理顾问有限公司”，从此“跟实力媒体没有任何的股权和管理的交叉关系”。
外企的基因给克顿提供了先天的优良机制，虽然只是一个30来人的小公司，吴涛却愿意出十万块钱请来“四大”的会计师给公司做规范的审计。同时，吴涛也为克顿打上了吴氏烙印，他开始根据自己的经验来建构公司的财务、行政和管理系统，按照自己的想法储备人才，举办一个跨国企业认为是浪费的高规格论坛。吴涛认为外企也存在“资本主义大锅饭”的问题，财务制度虽严谨但太繁琐，在面对突发事件时反应速度慢。在他看来，他的“新政”会带来很好的回报而不是挥霍。
