爱华网Autodesk(欧特克)
2004年底，全球最大的专业技术软件公司之一——Autodesk(欧特克)正式被列入纳斯达克100指数，而Autodesk股票也同时入选纳斯达克100指数跟踪股。自此，缔造该年度“华尔街IT股票神话”的Autodesk，正式步入纳斯达克股票市值第一方阵，成为被公认的全球实力型技术领先企业。
2004年，作为Autodesk自美欧和亚太之后又一个全球战略性区域发展中心的总部，Autodesk软件中国有限公司终于落户北京。在与2004对应的这一财年，Autodesk中国内地销售业绩的年增长率达到近50%。
第一步是建立。比如安营扎寨、创立品牌、设立分支机构、请一个相对有拓展经验的经理等等。
第二步是进入一个所谓的发展期。这个时期开始追求业务、品牌，建立合作伙伴、追求利润，然后把相应的战略逐步实施。这一时期明显的特征是，针对不同的方式做不同的工作，聘请的人要有相当的拓展精神，有很强的交流能力和创新能力，和不同部门相互协调的能力、和总部的主管交流沟通的能力等等。
第三步就是进入所谓的全球一体化的阶段，或者达到一个标准。比如说有相当多的外企在新加坡、日本，它是全球一体化的管理，这只是其中的一分子，没有什么独特的特征。这就需要一个区域的主管。
几乎所有的企业都是走这么一条路。在这段路程中，几乎所有的外企都经历了一些变革。特别是硬件方面，比如通信行业，最开始是奔中国市场来的，后来又发现中国有很多独特的特征，所以要做一部分针对中国的用户产品，然后又发现中国具有比较低的成本优势，所以又在这里制造产品开始向海外销售。可对软件领域来说不太一样。到目前为止，中国的软件产业发展还是不尽人意，与通信行业相比距离还相当遥远。
主持人：按照你说的跨国公司在中国发展的三个阶段，Autodesk走到了第几个阶段？中国对Autodesk的价值在哪里？
高群耀：Autodesk这十年，应该说完成了第一阶段，在相当程度上也进入了第二阶段，目前处在从第二个阶段向第三个阶段过渡阶段。
Autodesk相对其他软件企业来说比较幸运，我们队伍的建设、公司的管理等做得比较到位，从亚太地区的业务来说中国也仅次于日本。
中国对Autodesk公司来说价值有三大块。当地的市场和营业额是一块；能够以相对低的成本创造出高品质的产品，提高产品的竞争能力是第二块；是一个非常好的实验田，新的东西在这里尝试，使得中国的用户不仅仅能与世界同步，甚至在某些领域能跑在前面是第三块。一个是形式上的过程，一个是价值上的过程。如果从管理的角度来看这三步，要分技术期、发展期、全球化融合期，这三步的管理方式是非常不同的。把全球化融合期的管理方式用在第一个阶段，就会带来很多的错误。主持人：你能不能给我举一个具体的例子。比如说Autodesk公司，会不会发生这样的错误？
高群耀：软件公司遇到的挑战，相对来说要多于其他公司。在发展的第二个阶段当中，中国的业务是全球的一部分，但是有很多独特的特征。在这个时候要想赢得市场，有两个选择：一个选择是改变中国，还有一个选择就是改变自己。大多数的外企，特别是软件产业的企业，都选择第一种。为什么？今天国内软件产业还不尽如人意，在中国的营业额对大多数的软件企业来说都占很小的部分，有的都不到1%。在这样的情况下，作为公司的大老板，会花多少精神来顾及这不到1%的生意？而这1%的生意里面又有特别的要求。还有一部分的公司，我不敢说Autodesk是惟一的，但绝对属于不多见的选择的是第二种，这样的公司一般有一个非常出色的首席执行官。Autodesk前年股票才14元美元，去年底涨到52美元，这其中与中国市场的贡献密不可分。
Kare的中国思路
主持人：你们的首席执行官Kare做对了几件事？
高群耀：一是她对中国有明显的承诺，她认为Autodesk在今后二十年能否成为一个成功的跨国企业，能否在中国成功是一个前提条件。第二个是建立一支了解中国、可信赖、可以把Autodesk在中国拓展好的队伍。剩下的工作是如何提供一个让这个人把工作做好的条件。
