爱华网当然，魏新还需要实践给他提供改革成绩的佐证，并在这个过程中整合团队，形成文化，用集团的强势发展争取个人话语权，然后将这种个人的真正权威付诸于制度的建设，并将自己也置于制度之下，使得集团在制度平台上平稳运作。这样，方正才不会因为某个人的变化而受到致命打击。因此，笔者称魏新是一个有着华盛顿思想的人，正是华盛顿有力地利用个人权威巩固了法律制度在美国的地位，在这个平台上，才会给每个人以自由和平等去追求理想，间接地也建设了这个国家。
很难想象一位学者能有如此的魄力与能力进行方正这么一个大型集团的现代化改革。从魏新身上可以看出曾国藩的一些痕迹。不过，从个人机遇而言，魏新依旧是幸运的，他的幸运在于他能亲自操盘一个如此重要企业的“新政”改革，这不但为其他企业带来模式，更重要的则在于他延续了一个民族的理想——让方正有可能再次成为一面旗帜，通过原创技术的不断产业化，为民族高科技产业挑战并接轨世界创造可能。因为，毕竟方正曾经给了中国这方面的自豪，这种传统的发扬应当是自然的。
魏新有许多事情要做，所以他总是行色匆匆。怎样评价这位方正的造钟者？怎样评判他将钟造到什么程度？在魏新清瘦的身影里看得出一种从容与平静，当然还有坚忍的底色。
方正之钟
一般而言，每个企业都有自己的制度，不同阶段可能会有些调整，不同的领导人也有不同的主张。例如海尔从集团统一管理财务，到子公司管理，再收回，都是适应发展的需要，这也是制度的一种自然发展。但企业之钟则是强调，制度面前人人平等，没有大过制度的个人，当然制度可以在会议中修改，但前提依旧是制度。这就需要挑战民族文化的某些部分。那么，魏新如何构建这种机制。至少他在四大集团子公司那里可以实现这一点，要求制度大于个人，在形成氛围后，再将他本人也置于制度之下，这样整个集团的制度之钟才会正常运转。对于方正而言，魏新是它最大的机会，因为魏新有稳定的权威，还有超前的意识以及执行力。
对于中国传统而言，缺乏领袖的组织是无力的，方正缺乏柳传志这样的人，这注定了发展中的波折。但权威又是需要的，制度需要依托在一个人身上，哪怕这个人是虚拟的。在这一点上，魏新走得很对，他必须先树立自己，才谈得上制度之钟。于是魏新通过人治色彩颇浓的“三项承诺”建立上下的信任机制，然后推进“控制权上移，经营权下放”的实施，通过财务与人事权实现集团的统一，这种权力的集中与再分配过程便强化了魏新与集团的控制力，这就是方正之钟的动力源泉——集团控制力。这样，经营权就可以在制度框架内进行规定，并得到充分尊重与制度保护。经营权不但受到制度与集团的保护，客观上，经营权也应受到社会法律的保护，这就使方正之钟有了运转的齿轮。所以，如何在制度框架内进行控制权与经营权的制约与安排是方正之钟走起来的根本。在这个基础上，魏新着手进行统一财务管理、人事管理、投资管理、品牌管理和内控管理的行动。这在某些方面强化了集团的控制权，从而为下放经营权搭建制度平台，同时配合多元化发展。应当说统一与多元化是相互排斥的，但正是这种统一才能保证经营权的充分下放，并催生每个“元”的专业化。因为统一造就的制度平台可以避免重复建设，降低成本。所以，统一将多元化与专业化连接起来。不过，需要制度来界定“统一”的界限，将各部门的责权利细化和流程化，按制度办事，这才会有一个好的局面。显然，制度往往与机构设置相对应，因为制度是机构设置与运行的根据。于是制度形成一个网络平台，在具体运行中形成文化，文化就是一种行为规范的习惯性的精神表达。这种惯性在企业运营中不断改进，也自觉地推动企业向前发展。
谁是钟？
无疑，魏新开始了方正的一个新的时代。自此，方正以一种积极的姿态参与社会、面对媒体。制度的有效运行使方正更加健康与透明，正是这种现代化管理本身奠定了方正集团的发展基础，方正之钟才能走得更准。显然，魏新只是刚刚开始打造方正之钟，更多的事情还需要他去推动，而且，当内部管理完善以后，外部管理与战略选择会更加挑战一个领导者的能力。值得肯定的是，魏新指出了方正的发展方向，那就是“专业化基础上的多元化”，但是，对于一个肩负“历史使命”的企业，魏新必须选择好方正的主业与下一步的布局，高新技术产业有些太泛，4G又有些对手云集，方正需要在技术上来一次王选式的选择与突破，这需要魏新的决策。事实愈来愈表明，国内企业的战略布局都是同质化的，这种同质化必然导致经营危机与企业素质的下降。方正怎样再一次走出一条自己的路，需要魏新慎重考虑，这个选择在未来两年必须要做出。2004年4月的“水晶计划”表明方正“专业化基础上的多元化”战略思路的实施已初见成效。据悉，魏新正在考虑方正下一阶段的发展战略思路问题，并将提交方正集团董事会讨论。无论怎样，方正都会发展，会循着企业的本能与内在追求去发展，魏新对于大规模进入某一具体产业所需条件的阐述是有道理的，那就是：一是必须是市场领域相对较宽，并处于上升期或者资源性的行业；二是必须具有专有的经营管理或技术优势，不受制于人；三是必须有该领域的专业化人才，用专业人才做专业领域的事。
魏新对于产品品质的重视也让人难忘，这是企业发展的最基本的东西。当然，所有这些魏新都正在通过制度建设融到方正的血液中。不过，在一个标志性阶段开始的时候，魏新总需要不断地思考，调整自己的思路，而这种思路又会影响方正。所以在某种角度上，他就是方正的“钟”。也许，正是在魏新“钟”与“造种者”的角色转移中，我们能看到一个人与一个企业对于机会与历史的珍惜。
关于魏新魏新，北京大学教授，现任方正集团董事长，北京科技大学工学学士，北京大学教育学硕士。曾在美国夏威夷大学、弗吉尼亚理工学院及州立大学工作，作为北大的高级访问学者曾赴美国研修资本运作等金融学、管理学课程。 1992年起任教北大，作教育经济学和财政的研究，担任高教所常务副所长，稍后又兼任学校财务部副部长和校办产业管理委员会副主任的工作；1999年起任北京大学教育学院常务副院长。曾承担世界银行等国际组织和国家部委的多个研究项目，并多次获奖。 1999年加入北京北大方正集团公司，曾任副董事长，对集团业务及管理架构进行了卓有成效的整合。2001年6月担任方正科技董事长兼总裁，在主业PC竞争激烈的大势下，推出新的管理架构和运营模式，使方正电脑业绩不俗。2001年10月31日接任北大方正集团董事长。魏新先生极其重视方正的企业文化建设，提出：企业文化是全体员工行为习惯的总和，为了实现企业的发展战略，必须确立一组与企业发展宗旨符合的理念和规范，并将这种规范形成各种各样的规章制度；企业文化的形成有赖于有组织有规律的教育和灌输，和激励惩罚等措施的保证；好的企业文化，必须从员工的行为习惯抓起。在方正集团未来的发展方向上，魏新先生推出了“走专业化基础上的多元化道路”的发展战略，坚持发展以IT为主的高科技产业的同时，结合金融资本，有选择地进入某些传统行业，主动寻求跨越式发展机遇，将方正做实，做强，做大，成为一个国际化的企业集团。
